過去三年，疫情打斷了正常的經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營，給大家?guī)砹死Ь?，但我想說的，疫情終究會結(jié)束，2023年應該會有一個新的起點。中國過去40多年的改變開放，糾偏機制做得不錯，我相信未來也會如此。當然，市場永遠具有不確定性，面對存量市場，面對國內(nèi)外部復雜的經(jīng)濟政策形勢，面對全新的2023年，企業(yè)家和高管如何做好企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革升級，迎接新機遇？接下來就和同學們一起交流、分享企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的話題。在充分競爭的環(huán)境里，只有那些追求卓越，持續(xù)精進的公司，才會在競爭中，處于領先的位置。在自由競爭的市場中，從長期來看，最終都是走向同質(zhì)與存量市場競爭，這時候笑到最后的一定是持續(xù)追求卓越、堅持到底者獲勝。最近大家在看世界杯，有一個體會，進入淘汰賽、決賽球隊，無論是個體球員，還是整個球隊，在90分鐘中，所體現(xiàn)出來的就是追求卓越，持續(xù)精進，不放棄任何一次，哪怕是希望非常小的進攻和搶斷，即便如此，還不能保證獲勝。我們簡要總結(jié)一下，企業(yè)在轉(zhuǎn)型變革、經(jīng)營升級過程中，如果遵循好以上十個重要的邏輯，無論環(huán)境怎么變化，無論競爭對手多么強大，從長期來看，企業(yè)都會走向卓越，保持持續(xù)高質(zhì)量增長。接下來，我們繼續(xù)交流轉(zhuǎn)型變革、經(jīng)營升級操作層面的幾個關鍵要素。第一個問題：企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型變革？德魯克在《成果管理》一書中指出，企業(yè)只有保持領先才能創(chuàng)造出成果，任何領先都是短暫的，甚至是曇花一現(xiàn)。他進一步指出，企業(yè)的現(xiàn)狀是正在不斷變老，企業(yè)現(xiàn)狀可能是資源不是最佳匹配。德魯克在50年前就能深刻洞察到企業(yè)轉(zhuǎn)型變革是常態(tài)，否則就會落后時代，被競爭對手所拋棄。我們再看看這個時代的特征：競爭周期更長，變革更快，不確定性增加。在這樣一個大背景之下，必須要更敏捷性地應對環(huán)境，更快速地應對競爭，更高效地做出決策。美的在2012年數(shù)字化轉(zhuǎn)型之初，就提出建立敏捷型組織的目標。華為任正非提出，必須建立以開放和熵減管理為特征的轉(zhuǎn)型升級之長效機制，來確保華為在競爭中處于領先地位。從心理學來說，人的本性都是害怕不確定性和變化，無論是企業(yè)家本人，還是職業(yè)經(jīng)理人。因此，個體是變革轉(zhuǎn)型第一個阻力，他們?yōu)榱耸箯碗s問題簡單化，傾于用程序化習慣面對工作，當變革來臨時，慣常性做出反應就是變革的阻力。另外，變革會帶來不安全感，也導致個體反對。對未來個體利益，他會想，我這樣變會不會導致之前的成果付諸東流？對于職業(yè)者來說，這樣變會不會導致個人收益變小，拿不到提成？變革本身的確如此，就是用未來的不確定性模糊性代替現(xiàn)在的已知確定笥，盡管變革領導會“畫餅”，但真正到自己頭上的時候，個體均會做出利已傾向的選擇，從而本能做出抵制變革的結(jié)果。而從組織來看，所有的組織中，存在一種結(jié)構(gòu)性懶惰和群體性懶惰，會對變革進行自發(fā)性抵制和對抗，從而導致變革無法進行下去。企業(yè)家是變革轉(zhuǎn)型的第一驅(qū)動者。我曾經(jīng)將企業(yè)家精神總結(jié)為七個心智模式，其中，變革與創(chuàng)新是企業(yè)家的本能。企業(yè)家在面對機會時，會主動發(fā)動企業(yè)轉(zhuǎn)型變革，整合資源和能力，抓取機會。而過度的保守主義是無法守住企業(yè)既有財富和市場地位的。我曾經(jīng)遇到兩個企業(yè)家，都是上市公司，一個是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，董事長卻銳意推動變革，他曾告訴我，就算我現(xiàn)在所有的財富都消失掉，我都會毫不猶豫地驅(qū)動變革，結(jié)果，這個企業(yè)競爭力不斷增強，經(jīng)營結(jié)果持續(xù)向好。而另外一個企業(yè)賽道非常好，市場增量驅(qū)動企業(yè)成長，企業(yè)家本人也想驅(qū)動變革，內(nèi)部請了變革專家，外部請我做顧問，但是一旦遇到變革阻力時，老板前怕狼后怕虎，嚴重缺乏變革領導力，既得利益者稍微有反對時，老板就判斷不準方向，導致變革擱置，錯過最佳時間窗口，影響企業(yè)發(fā)展?？梢灶A見，該企業(yè)很快將被行業(yè)老二超越。第四個問題，轉(zhuǎn)型變革轉(zhuǎn)什么？我們天天談轉(zhuǎn)型變革，到底轉(zhuǎn)什么變什么呢？筆者以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，圍繞以下五個要素，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。一是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。什么是商業(yè)模式？說簡單點就是賺錢方式方法，比如美的2012-2015年的T+3一盤貨轉(zhuǎn)型，由以產(chǎn)定銷的商業(yè)模式升級為以銷定產(chǎn)，由B2C升級為C2B，再到C2M，并完成了數(shù)字化賦能。再比如華為1999年的ISC集成供應鏈變革，也重塑了商業(yè)模式。二是心智模式。什么是心智模式？說簡單點就是思維與行為定勢。如果不改變基于經(jīng)驗和已有知識體系的思維方式和行為定勢，變革如鯁在喉，上不上下不能下。三是文化。文化是什么？上文已做了解析，說簡單一點，就是共同的理念、思維與經(jīng)營語言。文化不統(tǒng)一，行動就很難一致。四是組織，包括組織結(jié)構(gòu)和人才。德魯克曾經(jīng)說過，戰(zhàn)略決定組織，組織決定管理。企業(yè)戰(zhàn)略升級其實是戰(zhàn)略目標、機會、資源、能力之間的最佳時間匹配。五是機制，也是變革最根本的要素，機制是制度的基石，是文化的靈魂，從最底層去激活組織，激發(fā)員工動力和潛能，支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成功。變革本身是企業(yè)的一個項重要的活動，也是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一門必修課。接下來，我們來探討兩個重要的方法。Lewin的變革管理模型是變革管理中最受歡迎的方法之一，作者庫爾特·萊文在1947年確定了變革的三個階段。第一階段，他稱“解凍”，它涉及克服慣性和消除現(xiàn)有的“思維定勢”，這是他定義為生存的一部分，并且建立了防御機制；在第二階段，變革發(fā)生，這通常是?個混亂和過渡的時期，舊的方式正在受到挑戰(zhàn)，但是我們對即將發(fā)生的事情沒有清楚的了解；第三階段，也是最后一個階段，他稱之為“凍結(jié)”，新的思維定型正在凝結(jié)，而舒適感又回到了變化之前的水平。今天大多數(shù)人將此階段稱為“重新凍結(jié)”。Lewin的模型還具有透徹觀察變化發(fā)生時的條件的優(yōu)勢。這是Lewin變革的核心，尤其是他著名的等式，其中行為是人與環(huán)境的函數(shù)，為組織發(fā)展的整個領域奠定堅實的基礎。
科特的“領導變革的八個步驟”過程可以被認為是Lewin的三步走模式的擴展，盡管它更加詳細并且更加關注其背后的人員（尤其是領導者）?；舅枷胧?，通過激發(fā)對變革的緊迫感并保持這種動力，Kotter的理論可以有效地使企業(yè)更好得適應環(huán)境。變革的八個步驟的前四個步驟，強調(diào)的是解凍，其實就是華為講的松土，美的講的糾偏與自我否定機制。包括建立緊迫感，建立變革的主責部門，規(guī)劃新的戰(zhàn)略目標及關鍵策略，并進行文化升級與宣傳活動，其核心的目標就是要讓全體員工對變革的緊迫性、必要性、共識性做出統(tǒng)一認知。第“5”到“7”步對應勒溫的移動步驟，主要解決的是心智到行動的過程，包括通過分權激發(fā)員工動力，短期成果激勵員工，以及進一步推進變革。最后一步是就強化變革成果，通過制度、流程、文化進行固化，從面形成了新的機制。
德魯克說，企業(yè)永遠要以機會為中心，企業(yè)領導人要堅持驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型，持續(xù)管理變革。企業(yè)轉(zhuǎn)型變革永遠在路上，沒有永久的成功，只有持續(xù)努力。戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，砥礪前行，是企業(yè)家真實的寫照。整體來說，2023年，機會大于挑戰(zhàn)，辦法多于困難，成長多于桎梏，希望大家以轉(zhuǎn)型變革迎接新機遇！歲月漫長，但值得期待，我們要做時間的朋友，做高質(zhì)量發(fā)展的主人。
