企業(yè)績優(yōu)員工是企業(yè)寶貴的財富，是企業(yè)發(fā)展之本，企業(yè)在績優(yōu)人才身上獲得的回報是最大的。那么企業(yè)要通過怎樣的方式來留住績優(yōu)員工，預(yù)防績優(yōu)員工的流失呢？禹志認(rèn)為；以下四招將是企業(yè)必然的選擇，需好好把握和運用。

 

    第一招：讓績優(yōu)員工發(fā)大財。

 

    績優(yōu)員工在企業(yè)里創(chuàng)造的效益和價值是最大的。假如一個普通員工給企業(yè)每日 賺100元，企業(yè)在普通員工身上支付的成本是30元，則企業(yè)在普通員工身上的收益是70元；按照此比例：一個績優(yōu)員工每日 給企業(yè)賺200元，企業(yè)支付績優(yōu)員工的成本也是30元，則企業(yè)在績優(yōu)員工身上獲得的收益是170元；這樣績優(yōu)員工給企業(yè)創(chuàng)造的價值比普通員工要大得多。因此，對績優(yōu)員工的激勵機制就要發(fā)生改變。如果還是讓績優(yōu)員工也只賺30元，那么其結(jié)果是績優(yōu)員工感覺激勵不公，最后創(chuàng)造的價值可能會變成70元。這種不公平的激勵更會挫傷績優(yōu)員工的積極性，容易導(dǎo)致績優(yōu)員工的流失，中國古話云：“人不患寡而患不均”。讓績優(yōu)員工能發(fā)財主要體現(xiàn)在員工與企業(yè)雙贏之上。一家企業(yè)沒有形成規(guī)范的 績效 管理 與激勵機制，員工做與不做一個樣，做多做少一個樣，企業(yè)效益和員工個人利益不能夠捆綁起來，就不能夠調(diào)動員工的工作積極性。總之：讓普通員工發(fā)財，讓績優(yōu)員工發(fā)大財，讓員工與企業(yè)共存雙贏是一種可取的、留才的長效激勵機制。

 

    第二招：讓績優(yōu)員工成大器。

 

    績效優(yōu)秀的員工，同樣需要良好的發(fā)展機會，更大的發(fā)展空間，更合適的職業(yè)生涯規(guī)劃。如何讓績優(yōu)員工轉(zhuǎn)變成績優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)者或績優(yōu)技術(shù)專家，使他們獲得更佳的學(xué)習(xí) 、學(xué)習(xí)、晉升的機會？是企業(yè)家和 人力資源 部需要研究的課題。讓績優(yōu)員工成大器，重視績優(yōu)員工的成長，使績優(yōu)員工能感受到每年自己都能提升，都在進(jìn)步，每年都有新的目標(biāo)，在不斷學(xué)習(xí) 中進(jìn)步成長，這樣便增添了他們對企業(yè)、對工作的信心，，而不是感覺到總被企業(yè)剝削，會減少他們離職或跳槽的傾向。

 

    第三招：讓績優(yōu)員工做大事。

 

    績優(yōu)員工往往都是有想法、有思想、想干事的員工。他們也渴望能做大事情，有著良好職業(yè)生涯規(guī)劃，與企業(yè)一起成長。因此企業(yè)要為績優(yōu)員工設(shè)置不同的職業(yè)發(fā)展通道，包括管理通道、技術(shù)通道、 營銷 通道等職位等級，并在各通道之間互相轉(zhuǎn)換實踐，讓績優(yōu)員工看到希望，把自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)有機結(jié)合起來，讓績優(yōu)員工在企業(yè)里承擔(dān)重要的工作、重要的項目、重要的崗位，讓他們在工作中有機會做自己喜歡做的事，能發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自我價值，在工作中體味成就感，這樣也不失為留住績優(yōu)人才的好方法。華為集團任知非總裁就是通過讓績優(yōu)人才脫穎而出做大事，獲得更高職位和權(quán)力的方式使績優(yōu)人才進(jìn)步和成長，創(chuàng)造更好業(yè)績。