初創(chuàng)企業(yè)失敗的20大原因

2015-12-16 危機公關 91 0

冬天已至，資本市場也冒出了一絲寒意。初創(chuàng)企業(yè)如果不做好御寒保暖措施，也許就無法熬過這個冷酷的季節(jié)。最好的保暖措施是什么呢？應該就是吸取那些沒能熬下來的失敗初創(chuàng)企業(yè)的前車之鑒吧。CB Insights 最新整理了 146 家失敗初創(chuàng)企業(yè)的教訓，總結出初創(chuàng)企業(yè)的 20 大原因，我們編譯出來，希望能對大家有所幫助。值得注意的是，初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因不是單方面的，而是呈現出非常分散的多樣性。

　　#20：必要的轉型（pivot，關鍵轉折）失敗

　　有 7%的教訓總結提到，做的決策或產品，招的人不好時不考慮轉變或者轉變的速度不夠快是其失敗的原因之一。對不好的想法固執(zhí)自見會損耗資源和金錢，并導致員工因缺乏進展而沮喪。

　　Keith Nowak 是這樣總結 Imercive 的失敗的：

　　我們在轉型中途遇到了困境。當時我們知道有一條（老）路行不通，而另一條有可能成功，但是卻沒有積極推進。個中取舍很難做到兼顧專業(yè)性和個人感情。我們對未能正確追隨新戰(zhàn)略感到極度沮喪，每天就這樣在沒有有意義的進展中過去了，我的第一家公司也一步步邁向失敗—盡管我們已經傾盡所有想要熬過這一階段。

　　#19：筋疲力盡、才思枯竭

　　這條的占比為 8%。創(chuàng)始人往往不怎么遭遇工作生活平衡的問題，所以這些人 Burn Out 的風險很高。對于取得成功和避免 Burn Out 來說，必要時減少損失，遇到死胡同時重新調整努力非常重要，同樣重要的是你還得擁有一個可靠的多樣化的有緊迫感的團隊，這樣才能有人分擔你的責任。

　　Blurtt 的失敗總結：

　　我開始覺得筋疲力盡。我是 Blurtt 無畏的領袖，但問題是耗竭的問題是你變得絕望，失去了任何方面的創(chuàng)造力。晚上我常常睡不著，老想著 Blurtt 的事（怎么辦，怎么懲罰自己的錯誤，想那些一路上傷害我的人，沮喪自己不符合硅谷 “成功者模式”）。所以工作的時候往往感覺筋疲力盡。要不是受了槍傷我恢復可能會快一點，但是我已經被掏空了：無論是感情上、身體上，還是財務上、精神上。

　　#18：沒有動用關系

　　有創(chuàng)業(yè)者在總結失敗教訓是說原因之一是未能正確利用好自己的關系網絡。正如 Kiko 所言：

　　要讓你的投資者參與進來。投資者是來幫助你的。讓他們一開始就參與進來，不要害怕去尋求幫助。我們認為我們早期犯了一個錯誤，那就是什么事情都想自己干，什么事情都想自己去了解，這也許是由于我們對商業(yè)世界太過缺乏經驗。這是一個錯誤。

　　#17：法律挑戰(zhàn)

　　有時候從一個簡單想法開始的初創(chuàng)企業(yè)在遭遇復雜法律問題往往會折戟。Decide.com 事后剖析 “我們收到了一份通知說我們不合規(guī)，除非把它撤銷，否則就要暫停我們的聯盟營銷賬號。我們本來賺的錢就不多，但那個賬號大概就占了我們收入的 80%。”

　　好些音樂初創(chuàng)企業(yè)也因為跟唱片公司的交易合同的高額成本和令人頭疼的法律糾紛而導致失敗。知名的 Turntable.fm（參見媒體業(yè)應該以 PC 游戲為師）寫道：

　　我終于還是沒有吸取那么多音樂創(chuàng)業(yè)公司的失敗教訓。在這個行當創(chuàng)業(yè)的代價太高昂了。我們的錢有 1/4 花在了律師、版稅以及音樂支持的相關服務上。限制太多了。我們不得不停止發(fā)展因為我們無法國際化。這是很長的一條路。需要好幾年的時間跟唱片公司簽訂合同，還要好幾個月的時間做好技術準備（這些事件本來可以用在產品上）

　　#16：沒有融資或缺乏感興趣的投資者

　　除了常見的錢用光導致失敗的原因以外，一些初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人還提到了在種子輪或后續(xù)輪次沒有投資者感興趣這個失敗原因。

　　#15：地方不對

　　所謂的位置問題有幾層意思。一是你的初創(chuàng)企業(yè)概念和位置要一致。Meetro 寫道：

　　我們發(fā)布了產品，然后讓芝加哥所有的朋友去用。然后又讓當地最大的報紙報道了我們。一切似乎進展順利……問題是我們很快發(fā)現在芝加哥有數百活躍用戶并不能保證你在密爾沃基（距芝加哥不到 100 英里）就能如此，哪怕是 2 個活躍用戶，更不用說紐約或者洛杉磯了。軟件的概念根本就不能跨越地理邊界。

　　二是位置問題在遠程團隊造成的失敗中也占據了一定的位置。關鍵在于，如果你的團隊是在遠程工作的，必須確保擁有有效的溝通方法，否則的話缺乏團隊協(xié)作和計劃就會導致失敗。如 Devver 所言：

　　遠程團隊最大的缺點是管理問題，工資、失業(yè)、保險等的統(tǒng)一管理很痛苦……對于小團隊來說，主要的煩惱和分心就在這里。

　　#14：缺乏激情和領域知識

　　9%創(chuàng)始人的失敗分析提到了缺乏對某個領域的激情以及知識是關鍵原因。NewsTilt：

　　說實話，我們并不怎么在意新聞業(yè)。我們開始做的是一個評論產品，我渴望給自己的博客做一個完美的評論系統(tǒng)。結果我們做出了一個好得不能再好的評論系統(tǒng)，然后想到了該產品的理想客戶：報紙（網站）。但是我們認為他們永遠都不會買，我們只是想到了一個如果做出來人們愿意用的產品。此外我們也不關心新聞業(yè)，甚至都不能算新聞讀者。如果我們每天的第一件事是去 news.bbc.co.uk 的話，我們現在應該已經在做這個產品了。但即便我們做了 NewsTilt，它也不是我想去逛的地方，我想去的還是 Hacker News 和 Reddit。我們怎么會去開發(fā)一個只在商業(yè)上感興趣的產品呢？

　　#13：轉型失敗

　　像 Burbn 轉 Instagram、ThePoint 轉 Groupon 這樣的轉型都非常成功。但轉型失敗的也比比皆是。Flowtab 的失敗分析：

　　為了轉型而轉型毫無意義，應該精心策劃，想好商業(yè)模式、對假設進行驗證、對結果進行衡量。否則的話你什么都學不到。

　　#12：（跟投資者 / 聯合創(chuàng)始人）關系處理不好

　　跟聯合創(chuàng)始人不協(xié)調對初創(chuàng)企業(yè)來說是致命的，但是跟投資者關系不好也會導致創(chuàng)業(yè)失敗。ArsDigital 的 Phillip Greenspun 寫道：

　　在大概 1年左右的時間里，Peter Bloom（General Atlantic）、Chip Hazard（Greylock)）以及 Allen Shaheen （CEO）行使著 ArsDigita 絕對的權力。這一年他們：1 花了 2000 萬美元才恢復到我當 CEO 時的收入2 拒絕了微軟的報價，讓我們失去成為第一家擁有.NET 產品的企業(yè)軟件公司的機會（后來有位微軟員工說到 Allen ‘令我想起了許多我們共事過的 CEO……后來他們所在的公司大都破產了’）3 在新產品完工前棄用功能完備的產品（ACS3.4）；有軟件產品經驗的人都應該知道這屬于自殺行為。4 組織成本極高。我實現 2000 萬美元收入時只用了 80 人，基本工資不超過 10 萬，新的班子把員工漲到了近 200 人，還增加了許多 20 萬以上年薪的主管崗位，程序員的平均工資也漲到了 12.5 萬。企業(yè)文化則變成了朝九晚五。5 失去市場與思想領導地位

　　#11：失去專注

　　因為別的項目、個人問題等影響專注的事情導致創(chuàng)業(yè)失敗的原因占 13%。MyFavorites：

　　我們從 SXSW 回來后就開始失去興趣，整個團隊都在想后面路向何方，我甚至開始問自己是不是還想著去辦公司，要不要投資人，要不要對員工負責。

　　#10：產品發(fā)布時間不對

　　產品發(fā)布過早，用戶可能會認為它不夠好，而第一印象差以后再想讓他們回來就難了。而產品發(fā)布太晚就會錯失市場機會窗口。正如 Calxeda 的員工所述：

　　我們走得太快客戶跟不上。客戶對我們使用的技術還沒有做好準備—比方說人家要 64 位時我們提供 32 位。在操作系統(tǒng)還沒有成熟時就跟進了。

　　#9：不靈活，不積極尋求客戶反饋

　　無視用戶是久經驗證的失敗原因了。不收集用戶反饋，閉門造車是大多數初創(chuàng)企業(yè)的致命弱點。比方說內容管理系統(tǒng) eCrowds 就說 “我們花了太多的時間在自行開發(fā)上了，卻沒有聽取用戶反饋—這很容易造成視野狹窄。我建議啟動到 2、3 個月內就要掌握那些真正客觀的看法。”

　　類似地，VoterTide 的剖析是，“我們沒有跟客戶交流足夠的時間，然后推出自以為很好的功能，卻沒有收集足夠的客戶輸入。我們總以為自己很酷，忽視了客戶和他們的需求，我們意識到這一點太晚了。”

　　#8：糟糕的營銷

　　企業(yè)成功的關鍵技能之一是知道目標受眾在哪里，知道如何吸引他們注意，然后轉化為銷售線索，最終變成自己客戶。很多創(chuàng)始人喜歡編碼或者產品開發(fā)，但卻不懂也不喜歡營銷，這是創(chuàng)業(yè)失敗的原因之一，占比達 14%。

　　正如 Overto 寫道：

　　互聯網服務的生死取決于用戶數。一開始用戶數的增長是穩(wěn)定的、輕松的。然后我們開始遭遇天花板。這時候就要做營銷了。不幸的是我們團隊里面沒有人懂這個。更糟的是，也沒有人有足夠的時間去進行技能補缺。

　　#7：產品俱備只欠商業(yè)模式

　　失敗的創(chuàng)業(yè)者似乎都同意商業(yè)模式的重要性—渠道單一或者找不到規(guī)模賺錢的辦法導致投資者猶豫創(chuàng)始人無法利用發(fā)展勢頭。如 Tutorspree 所述，“盡管我們做得不錯，但卻不能做成規(guī)模……成不了規(guī)模是因為我們依賴單一渠道。一開始 SEO 就是我們的模式，并隨著業(yè)務發(fā)展變得越來越重要。早期缺乏資金的時候我們對它太倚重了。”

　　#6：對用戶不友好

　　忽視用戶需求會發(fā)生很糟糕的事情，無論是無意還是有意。GameLayers 對他們的產品 UI 是這么點評的：“最終我認為 PMOG（被動式多人在線游戲）缺乏太多核心的游戲強制力，無法推動狂熱的大規(guī)模的普及。‘留下一堆注釋’的概念對于大多數家伙來說難以掌握?；叵胍詠砦矣X得我們需要掃除障礙、放下自尊，做一些更容易享受樂趣的東西，應該交互兩下就能引起注意。”

　　#5：定價 / 成本問題

　　定價是一門黑暗藝術，在特定成本的背景下太高太低都不行。Delight IO 的總結是 “我們最貴的套餐是 300 美元 /月。客戶對價格倒是沒有任何抱怨。但是我們的東西達不到他們的期望。一開始我們是按照記錄積分數來定價的。由于我們的客戶對記錄長度沒有控制，所以他們對用光積分非常警覺。而基于記錄的累積時長的套餐就有意義得到了，事后訂閱數也表明了這一點。”

　　#4：被人超越

　　盡管初創(chuàng)企業(yè)不應在意競爭已是陳腔濫調，但現實是一旦想法變得熱門或者得到市場驗證，就會有很多的人進入這個領域。雖說癡迷競爭的做法并不健康，但無視競爭也是創(chuàng)業(yè)失敗的一大原因（占 19%）。Wesabe 的 Mark Hedland 是這樣剖析自己的失敗的：

　　Wesabe 的數據聚合更糟糕，要用戶做的事情也高得多，相比之下在 Mint 那里獲得好的體驗要容易得多，快得多。我提過的一切—包括不要只靠一家供應商，保護用戶隱私，幫助用戶積極改變財務生活，這些都很好，值得去追求，但如果產品難用的話一切都是白搭。

　　#3：團隊不合適

　　一支擁有各種技能的多樣化團隊往往被認為是創(chuàng)業(yè)成功的關鍵。失敗的事后分析往往后悔 “當時要是有個 CTO 就好了，要是創(chuàng)始人熱愛商業(yè)方面的東西就好了。” Standout Jobs 在總結中寫道，“……創(chuàng)始團隊不能自己開發(fā)出最小可行產品。這是錯誤的。如果創(chuàng)始團隊不能自己（或者在自由職業(yè)者的少量幫助下）推出產品，” 那就不應該出來創(chuàng)業(yè)。我們本來可以主要通過股權而不是現金的方式引入聯合創(chuàng)始人，但最后并沒有這么做。”

　　有些情況下，創(chuàng)始團隊會希望能有更多的制衡。正如 Nouncers 所說那樣，“這又把我拖回到那個根本問題，就是沒有一個伙伴來制衡我，對我的商業(yè)和技術決定進行合理性檢查。”

　　#2：錢花光了

　　錢和時間都是有限的，需要明智而審慎地進行合理分配。該怎么花錢的問題難倒了一批的初創(chuàng)企業(yè)（29%提到這個失敗原因）。正如 Flud 的情況一樣，花光錢往往跟產品不符合市場或者轉型失敗等其他原因聯系在一起，“實際上最終導致 Flud 死亡的是公司無法再融資。盡管在產品適應市場方面經過了多次嘗試，Flud 最終還是把錢花光了。”

　　#1：為了解決問題而解決問題，而不是瞄準 “市場需求”

　　解決有趣的問題而不是滿足市場需求的問題是創(chuàng)業(yè)失敗的最大原因，占比高達 42%。正如 Patient Communicator 所寫的那樣，“我意識到，我們之所以沒有客戶，是因為沒人對我們推介的模式真正感興趣。醫(yī)生想要的是更多的病人，而不是更有效率的辦公室。”

　　Treehouse Logic 的剖析更加深刻：

　　初創(chuàng)企業(yè)不解決市場問題就會失敗。我們沒有解決一個足夠大的、可以普遍服務的問題，缺乏一個規(guī)?；慕鉀Q方案。我們的技術很好，對購買行為有很好的數據，聲譽也很好，但我們欠缺的是規(guī)?；鉀Q痛點的技術或商業(yè)模式。