進入新千年以來，世界經(jīng)濟經(jīng)歷的危機的數(shù)量比過去的30年甚至可能比過去的50年還要多。

 

我們經(jīng)歷了前所未有的恐怖襲擊、嚴重急性呼吸道綜合征（SARS）危機、全球金融危機、以及中東和非洲眾多起義和政治過渡。而在中東和非洲，緊張局勢仍在持續(xù)。

 

盡管危機發(fā)生的原因多種多樣，但這些危機卻有一個共性，即：它們對企業(yè)產(chǎn)生了負面影響，特別嚴重的當屬銀行業(yè)危機的余波。

 

誠然，這些危機影響到了所有的企業(yè)，但對中小企業(yè)的影響尤其嚴重，因為中小企業(yè)保護自己免受經(jīng)濟衰退影響的緩沖措施較少。

 

新加坡的中小企業(yè)出境尤其困難，因為盡管需求下降或發(fā)生在銀行危機中的信貸減少等不利因素出現(xiàn)得很迅速，但成本的下調(diào)卻更可能是漸進式的，對于租賃費或能源漲價等粘性成本更是如此。

 

然而，中小企業(yè)無需絕望，因為他們可以使用很多其它戰(zhàn)略來抵消危機帶來的負面影響。我最近出版的新書《高績效企業(yè)：世界頂級成功者之成功戰(zhàn)略》（由John Wiley出版社出版）對此有詳細的闡述。

 

最佳的防御戰(zhàn)略

 

穩(wěn)健的資產(chǎn)負債表是對抗危機的最佳防御措施。在危機中，高負債會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。中小企業(yè)一定要確保本身的負債率不要太高。當中小企業(yè)感覺經(jīng)濟前景不明朗時，這一點尤為重要。

 

有時，可能因急于進入新的市場-進入新的地區(qū)或推出新產(chǎn)品，有些公司會選擇超出自身償債能力的高負債。

 

2005年10月份，新加坡本土的生活用品公司傲勝（OSIM）在收購美國的專業(yè)零售商Brookstone中使用大量債務融資，而實際上Brookstone的收入要遠遠高于傲勝的收入。對傲勝而言，不幸的是，在收購完成后的幾年內(nèi)，美國經(jīng)濟由于全球性金融危機而陷入嚴重的衰退。這嚴重侵蝕了傲勝的投資價值。

 

事實上，因為Brookstone的表現(xiàn)太差，傲勝股價暴跌，只有在撤資之后其股價才有所恢復。

 

盡管在收購該美國公司時傲勝的規(guī)模比典型的中小企業(yè)要大得多，但這種負擔過重和高負債所帶來的破壞性影響對世界各國的中小企業(yè)而言都是一個教訓。

 

公司需要“減脂”

 

就成本結(jié)構(gòu)而言，精簡總是不無裨益的。在危機出現(xiàn)時，精簡尤其關(guān)鍵。

 

然而，精簡并不因為著不分青紅皂白地削減成本，因為這樣做公司可能在不知不覺中削減了一些“肌肉”（即關(guān)鍵雇員），盡管初衷是減脂。

 

人力資源對任何公司的成功來說都愈來愈重要。過分的削減開支或減薪可能造成關(guān)鍵雇員的流失，這反過來會影響公司在市場好轉(zhuǎn)時抓住機會的能力。

 

相反，在危機中，公司的著力點應當是采用提高生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，而不是削減開支。

 

在嚴重衰退期，美國生產(chǎn)焊接產(chǎn)品的龍頭企業(yè)林肯電器曾將工程車間人員調(diào)配到了銷售支持小組。

 

該戰(zhàn)略不僅提高了銷售額，而且提高了員工的忠誠度。林肯電器的員工非常感激公司在困難時期保住了他們的飯碗。

 

競爭優(yōu)勢在哪里？

 

利用強大和穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，公司可以抵御危機帶來的破壞性影響，因為競爭對手很難復制這種競爭優(yōu)勢。此類競爭優(yōu)勢出現(xiàn)的形式多種多樣，包括深厚的客戶關(guān)系、強大的品牌聲譽或一整套完整的和獨特的價值創(chuàng)造活動。

 

無論規(guī)模大小，企業(yè)的目標應該是培育站得住腳的和持久的競爭優(yōu)勢。

 

然而，許多中小企業(yè)沒有意識到可以通過均衡的企業(yè)實力創(chuàng)建穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。譬如，除了具備好產(chǎn)品外，公 司必須建立分銷渠道，提供充足的售后服務，并在潛在客戶中有良好的品牌識別和認知。

 

公司在上述任何一個領(lǐng)域中出現(xiàn)嚴重的短板將削弱和破壞公司的優(yōu)勢，諸如在技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量等領(lǐng)域。

 

最后，中小企業(yè)必須確保國家或產(chǎn)品市場方面的多樣化，同時嚴于律己專精于這些市場。當進入新領(lǐng)域或新的國家可以迅速賺取利潤的誘惑存在時，要堅守這條原則（因為如盲目進入事后會發(fā)現(xiàn)事與愿違）；當看到一些對手采用一時流行的戰(zhàn)略而感到蠢蠢欲動時，亦應堅守這條原則。

 

由于中小企業(yè)自身的管理資源有限，高度的多樣性尤其會使其耗費很多精力。比如，中小企業(yè)可能缺少有經(jīng)驗的管理人員來應對國際業(yè)務帶來的挑戰(zhàn)。在困難時期，當他們需要關(guān)注自身的核心業(yè)務，而多樣性凸顯資源有限的問題時，這種情況尤其明顯。

 

清晰的戰(zhàn)略

 

20世紀90年代中期，歐佳時（Hour Glass）公司因收購兩家制表企業(yè)備受重創(chuàng)，因為與歐佳時的核心零售業(yè)務不同，制表業(yè)務需要非常不同的技術(shù)。

 

進入制表業(yè)同時放大了商業(yè)周期對歐佳時的影響，因為歐佳時參與到了制表和豪華手表銷售的所有環(huán)節(jié)，而該行業(yè)的需求是具有高度周期性的。

 

亞洲金融危機進一步挑戰(zhàn)了歐佳時應對業(yè)務多樣化的能力，導致該公司后來剝離了收購的制表企業(yè)。

 

 

有趣的是，在資產(chǎn)剝離后，歐佳時得以制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，并實現(xiàn)了其核心業(yè)務的增長。這可能是因為該公司的管理資源更加適合低水平的多樣性，也籍此能更好地理解其核心業(yè)務。

 

總之，中小企業(yè)需要有清晰的戰(zhàn)略，并且無論時局好壞與否堅持該戰(zhàn)略。精簡的成本結(jié)構(gòu)和穩(wěn)健的資產(chǎn)負債表可以作為任何中小企業(yè)戰(zhàn)略的良好基礎(chǔ)。

 

中小企業(yè)還必須要特別注意建立穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，并且每當機會出現(xiàn)時提升該競爭優(yōu)勢。因為管理資源有限，中小企業(yè)不得承擔超過自身能力的多樣化業(yè)務。

 

有了合適的戰(zhàn)略，中小企業(yè)才能成功地駕馭復雜多變的市場環(huán)境。