到目前為止，全球金融危機對新加坡的影響僅限于金融行業(yè)以及個人和機構(gòu)投資者的投資損失。但是，新加坡經(jīng)濟完全逃脫危機影響的可能性并不大。信貸緊縮，企業(yè)努力保存現(xiàn)金，作為對抗不確定因素的避險措施，消費者們由于資產(chǎn)價值下跌而推遲消費，這些現(xiàn)象都會進一步造成金融業(yè)的危機加劇。

金融危機將無可避免地成為真正的經(jīng)濟危機。而企業(yè)應該如何做出反應？

針對高增長環(huán)境設計的戰(zhàn)略在逐漸衰退的經(jīng)濟中無法發(fā)揮同樣的有效性。企業(yè)應該謹慎審核自身的戰(zhàn)略，但是，許多企業(yè)似乎采取了不同的方式：降低成本，尤其是學習 和差旅開支；除非必要，否則不改變流程；希望危機能夠迅速過去！

短期運作行動通常被稱為危機管理，聚焦于保存現(xiàn)金和資產(chǎn)等直接挑戰(zhàn)。美國友邦保險公司（AIA）努力安撫保單持有人，之后又恢復已取消的保單，并不收取違約金，這就是危機管理的例子。

長期運作管理聚焦于不一定屬于戰(zhàn)略范疇的長期問題，例如確保保存、重新部署或擴大重要資產(chǎn)或投入等。巴克萊銀行近期宣布合并位于新加坡、中國和印度的分公司，雖然這項行動可能已經(jīng)計劃了一段時間，但會對成本和效率帶來長期影響。在熊市期間回購股票或是從失敗的競爭對手那里雇傭優(yōu)秀人才，這些都屬于具備長期影響的其它運作行動。

短期戰(zhàn)略行動與處置資產(chǎn)有關(guān)，或是包括為企業(yè)生存籌集資源的其它行動，或更積極地尋求物美價廉的戰(zhàn)略資產(chǎn)。其中一些例子包括高盛公司和通用電氣將股份出售給沃倫•巴菲特，從而獲得資金和寶貴的信任票；日本野村控股公司接管了雷曼兄弟公司位于歐洲和亞洲的分公司，從而獲得珍貴稀有的資產(chǎn)等。

長期戰(zhàn)略行動與長期范圍內(nèi)為了保持企業(yè)生存與績效而采取的重大行動有關(guān)。高盛公司將自身轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行，而美聯(lián)銀行與美國富國銀行合并，這些都是其中的典范。淡馬錫控股公司和新加坡政府投資有限公司（GIC）近期對金融機構(gòu)進行投資，則是蘊含巨大潛在利益的長期戰(zhàn)略行動，即便這些行動可能有些操之過急。

這些例子表明，在危機中，企業(yè)必須在處理直接挑戰(zhàn)和為未來成功做好準備之間取得平衡。因為新加坡企業(yè)的資金充足，它們將能夠克服面前的困境。真正的挑戰(zhàn)在于如何將危機當作機遇，獲得戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而為未來的增長建立起基礎。

在評估戰(zhàn)略和運作變革時，企業(yè)領(lǐng)導者應該選擇三大重組類型：財務、資產(chǎn)組合與組織變革。

財務重組的目的是根據(jù)資金可獲得性和財務成本，改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)組合變革致力于改變企業(yè)擁有的資產(chǎn)組合或所經(jīng)營的領(lǐng)域，從而適應市場和資產(chǎn)價值的變化。組織變革是指結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導層和人力資源的調(diào)整。

新加坡企業(yè)對危機做出適當反應的可能性有多大？筆者與新加坡國立大學管理學院同仁曾經(jīng)執(zhí)行過一項研究，探討新加坡和韓國企業(yè)在1997-98年的亞洲金融危機中是如何反應的，其結(jié)果頗有參考意義。

在危機期間，新加坡企業(yè)并沒有開展大規(guī)模重組；而韓國企業(yè)卻采取了此類行動。新加坡企業(yè)更多地聚焦于組織變革——尤其是裁員、退休、減薪和其它雇傭關(guān)系的變化，而對管理高層所做出的變革相對較少。與之相反，韓國企業(yè)開展了更廣泛的重組行動，雖然往往對績效的影響并非十分有利。

新加坡企業(yè)必須對未來的經(jīng)濟衰退采用更戰(zhàn)略化的方式。否則，可能會錯失戰(zhàn)略機會或草率投資，最終導致代價高昂的錯誤。星展銀行在1998年年初收購泰國丹努銀行，就是原本可以更有效地管理戰(zhàn)略投資的案例之一。

遺憾的是，目前新加坡企業(yè)面臨著對危機做出反應的另一次機會。靈活全面的響應，由適當?shù)膽?zhàn)略加以指導，將能夠減少危機的影響，協(xié)助企業(yè)為未來的增長建立基礎。

作者是新加坡國立大學副院長兼商業(yè)政策教授。