中高級(jí)干部角色認(rèn)知與管理者轉(zhuǎn)身

訓(xùn)戰(zhàn)背景

絕迄今為止，華為公司是世界上唯一一家把2B業(yè)務(wù)和2C業(yè)務(wù)都做成功的公司，總銷售收入已超1000億美金，原因是什么？任正非說(shuō)，30年來(lái)我創(chuàng)辦華為也沒有做什么事情，就修了兩座大壩：一座是人力資源的大壩，一座是財(cái)經(jīng)的大壩。

而人力資源的核心是，華為培養(yǎng)了很多非常優(yōu)秀的干部。華為大學(xué)的一個(gè)墻上貼著克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》的一句話：“戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶領(lǐng)著你的隊(duì)伍前進(jìn)。誰(shuí)挺過(guò)了最后一口氣，勝利就屬于誰(shuí)?！边@句話是寫給華為的干部的。

華為公司這么大的干部管理體系，體制化、整齊化一地有效運(yùn)作，也是學(xué)來(lái)的。最早學(xué)習(xí)西點(diǎn)軍校、谷歌、微軟、IBM。華為無(wú)疑是一個(gè)干部生產(chǎn)的工廠?！霸紫啾仄鹩谥菘?，猛將必發(fā)于卒伍”。985院校畢業(yè)的博士或碩士，在華為用2-3年的時(shí)間就能培養(yǎng)成一名基層管理者，3-5年的時(shí)間就能培養(yǎng)成一名中層甚至高層的管理者。

任正非說(shuō)：將軍是打出來(lái)的。華為用了二十五年時(shí)間，在西方顧問的幫助下，堅(jiān)持實(shí)踐到理論，理論到實(shí)踐，逐步形成了一套自己獨(dú)特的干部訓(xùn)戰(zhàn)方法。

本次訓(xùn)戰(zhàn)源自李老師十多年的華為管理實(shí)踐磨合，結(jié)合李老師在華為公司十多年的高層管理經(jīng)驗(yàn)，濃縮成一套培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的極具指導(dǎo)意義的干部管理高階方案，通過(guò)理論與案例的研討，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，并形成完整有效的解決方案。

干部管理常見問題

1、業(yè)務(wù)發(fā)展快，干部能力提升慢，跟不上公司發(fā)展的要求，出現(xiàn)脫節(jié)；

2、提拔干部時(shí)沒有合適人選，明知有問題也只能勉強(qiáng)上陣；

3、公司里有不勝任的干部，但苦于沒有其他后備人選，所以無(wú)法裁撤，甚至不得不遷就，無(wú)法實(shí)施有效管理；

4、受限于現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，基層干部成長(zhǎng)不起來(lái)，外來(lái)干部不易存活，最終陷入了一個(gè)惡性循環(huán)；

5、從員工或技術(shù)人員新晉升的干部：

（1）害怕自己的任務(wù)無(wú)法完成，花大量時(shí)間做規(guī)劃卻不敢試錯(cuò)，最后還是選擇老路徑；

（2）害怕辜負(fù)了上級(jí)的期待，不敢主動(dòng)要資源、不敢求助、不敢提不同意見；

（3）害怕下屬心里不服氣，團(tuán)隊(duì)變革、流程變革產(chǎn)生的新工作寧愿自己加班干。

6、跳槽或跨部門的新干部，或者基層晉升為中層的干部：

（1）急于求成，同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo)，但沒想好實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略；

（2）只關(guān)注自己的計(jì)劃，目的感太強(qiáng)，沒有跟部門同事建立起信任關(guān)系；

（3）只關(guān)注變革，忽略了下屬對(duì)安全感的需求，導(dǎo)致新制度、新方法很難推進(jìn)。

7、各級(jí)業(yè)務(wù)干部缺失必要的管理技能及團(tuán)隊(duì)管理能力，不知道如何帶出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)；

8、各部門協(xié)同作戰(zhàn)存在難度，如何能讓研產(chǎn)銷各部門圍繞同一個(gè)目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)；

9、公司高中層等各級(jí)干部的角色認(rèn)知存在缺失，如何識(shí)別清楚各個(gè)崗位的職責(zé)，如何分配各自的工作精力。

訓(xùn)戰(zhàn)收益

1、如何進(jìn)行干部選拔，干部標(biāo)準(zhǔn)如何制定，背后的推動(dòng)力在哪里；

2、理解干部的使命和責(zé)任需要抓哪些關(guān)鍵要素，實(shí)現(xiàn)干部經(jīng)營(yíng)意識(shí)轉(zhuǎn)身；

3、掌握干部梯隊(duì)打造的系統(tǒng)方法，為業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)提供人才保障；

4、掌握干部繼任與轉(zhuǎn)身管理模型，包括主要的制度流程以及對(duì)應(yīng)角色轉(zhuǎn)身工具方法，以及轉(zhuǎn)身路徑圖等；

5、幫助各級(jí)干部深刻理解崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)認(rèn)知角色的精準(zhǔn)定位與管理者轉(zhuǎn)身；

6、培養(yǎng)各級(jí)干部協(xié)同作戰(zhàn)能力，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)；

7、掌握干部繼任與轉(zhuǎn)身管理模型，包括主要的制度流程以及對(duì)應(yīng)角色轉(zhuǎn)身工具方法，以及轉(zhuǎn)身路徑圖等；

8、掌握干部活力激發(fā)的底層邏輯，用行之有效的機(jī)制，激發(fā)干部的血型，敢于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)高目標(biāo)。

報(bào)名信息

1、學(xué)員類型：

創(chuàng)始人/董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、業(yè)務(wù)一把手、人力資源一把手、產(chǎn)研一把手、財(cái)經(jīng)一把手，區(qū)域主管及其他一級(jí)部門主管、人力部門的相關(guān)骨干及干部管理等專業(yè)人員，建議企業(yè)組隊(duì)參加

2、參訓(xùn)方式及學(xué)習(xí)費(fèi)用：

建議企業(yè)組隊(duì)參加：每家企業(yè)原價(jià)88000元（限10人），限時(shí)優(yōu)惠價(jià)68000元（限10人）；

單人參課原價(jià)：10800元/人，限時(shí)優(yōu)惠價(jià)8800元/人。

訓(xùn)戰(zhàn)大綱：

第一部分：干部管理的成功之道

1、人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

2、構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球人才布局

3、堅(jiān)持選拔制，最合適的，就是最好的

4、用人所長(zhǎng)，歪瓜裂棗用人觀

5、在崗履責(zé)、打怪升級(jí)是最好的培養(yǎng)手段！將軍是打出來(lái)的

6、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

7、人才倍出，堅(jiān)持多梯隊(duì)、多層次儲(chǔ)備

8、差異化理解人才需求，差異化激勵(lì)

9、業(yè)績(jī)是干出來(lái)的，堅(jiān)持不合格干部和人才清理

10、嚴(yán)格監(jiān)管是為了保護(hù)干部和人才，尤其保護(hù)優(yōu)秀人員

第二部分：干部的體系化管理

1、干部隊(duì)伍建設(shè)是人力資源管理核心

2、干部管理整體業(yè)務(wù)架構(gòu)

3、選撥干部的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐和貢獻(xiàn)

3.1 干部標(biāo)準(zhǔn)：品德與作風(fēng)是干部的資格底線

3.2 干部標(biāo)準(zhǔn)：踐行核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)

3.3 干部標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效是必要條件和分水嶺

3.4 干部標(biāo)準(zhǔn)：在實(shí)戰(zhàn)中檢驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)和能力

3.5 華為三砍

3.6 干部選拔的“四要素”之經(jīng)驗(yàn)字典

3.7 干部選拔的“四要素”之能力字典

3.8 不同崗位的能力/經(jīng)驗(yàn)要求

4、干部選拔的“三優(yōu)先”原則

5、華為選人矩陣

6、培養(yǎng)干部從從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用

7、華為大學(xué)的教學(xué)理念

8、為關(guān)鍵崗位新上崗干部實(shí)施“VIP”輔導(dǎo)

 ? 案例1：華為某國(guó)家代表崗位要求解讀

 ? 案例2：XXX產(chǎn)品線總裁崗位要求

 ? 典型崗位的干部選拔訓(xùn)戰(zhàn)：某典型管理崗位要求

第三部分：干部的責(zé)任和使命

1、華為干部的使命與責(zé)任是勝利，而不是犧牲

2、領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力

2.1 華為核心價(jià)值觀

2.2 華為董事會(huì)自律宣言（2013年版）

2.3 華為公司干部工作作風(fēng)宣誓大會(huì)2017版

2.4 華為的21條民間軍規(guī)

2.5 優(yōu)秀指揮員需要垂范的智慧和勇氣

3、致力于將市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)

3.1 打造將軍戰(zhàn)略洞察力

3.2 華為的戰(zhàn)略洞察力：眼界決定境界，定位決定地位

3.3 華為的大牛經(jīng)典語(yǔ)錄

4、致力于將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果

4.1 干部必須對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)

4.2 干部能上能下，待遇能升能降

5、抓主要矛盾和矛盾的主要方面

5.1 資源是有限的，管理不能面面俱到

5.2 多路徑、多梯次進(jìn)攻

5.3 善用“歪瓜裂棗”

6、不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程

6.1 干部要有流程的全局思維

6.2 將軍需要打造戰(zhàn)之能勝的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

7、開展組織建設(shè)，幫助下屬成長(zhǎng)

7.1 將軍需要打造戰(zhàn)之能勝的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

第四部分：后備干部的人才倍出

1、準(zhǔn)備一支優(yōu)秀的后備干部隊(duì)伍以滿足將來(lái)的業(yè)務(wù)需要

2、后備梯隊(duì)建設(shè)的核心挑戰(zhàn)

3、四大風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)的四大關(guān)鍵任務(wù)

4、有效的繼任管理依賴于成功的管理四大風(fēng)險(xiǎn)

5、從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，選錯(cuò)人的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于崗位空缺本身的成本

6、任正非談繼任管理：等在那兒準(zhǔn)備接班，你做夢(mèng)吧

7、從遠(yuǎn)看到近，從未來(lái)到今天，排兵布陣流程化，規(guī)范化，變成習(xí)慣

8、繼任計(jì)劃的呈現(xiàn)：繼任梯隊(duì)

9、后備干部選拔的流程

第五部分：典型干部崗位的角色認(rèn)知

1、華為干部上崗的第一課：工作崗位角色認(rèn)知

2、正確的角色認(rèn)知是一種生產(chǎn)力

3、崗位職責(zé)VS角色認(rèn)知

4、管理者晉級(jí)過(guò)程中要多次轉(zhuǎn)身

5、角色認(rèn)知同心圓，明確崗位核心職責(zé)

 ? 案例：什么是角色、及關(guān)鍵行為？

6、崗位任職模型的目的和意義

 ? 案例：華為國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知項(xiàng)目

? 國(guó)家總經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目的開發(fā)步驟

? 國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知模型

? 梳理國(guó)家總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

? 國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知全景圖

 ? 案例：華為HRD角色認(rèn)知

? 梳理HRD關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

 ? 案例：華為鐵三角的角色認(rèn)知模型

 ? 分層分級(jí)的角色認(rèn)知訓(xùn)戰(zhàn)

第六部分：干部核心能力——團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，力出一孔

1、兼具攻擊性和防御性的狼團(tuán)隊(duì)

2、《刺殺本拉登》，體驗(yàn)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

 ? 案例：從失敗中總結(jié)出來(lái)的HW鐵三角

3、保證前端組織功能的全能型

4、一線呼喚炮火，全方位滿足客戶需求

 ? 案例：華為作戰(zhàn)單元組織、崗位職責(zé)、運(yùn)作、激勵(lì)

5、作戰(zhàn)單元、作戰(zhàn)平臺(tái)和管理平臺(tái)前后協(xié)同，上下同心

6、構(gòu)建“利出一孔、力出一孔”的利益共同體

第七部分：干部的職業(yè)精神修煉

1、升級(jí)操作系統(tǒng)，重構(gòu)視野

2、有效溝通對(duì)于每個(gè)人來(lái)講是一項(xiàng)重要的技巧

3、溝通風(fēng)格模型幫助我們了解四種主要的溝通偏好

 ? 同理心練習(xí)

第八部分：如何激發(fā)“火車頭”的活力

1、華為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的邏輯

2、價(jià)值分配的對(duì)象與形式

3、建立激勵(lì)“組合拳”

4、薪酬包的設(shè)計(jì)與管理

5、獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制

6、股權(quán)激勵(lì)操作辦法

7、TUP激勵(lì)計(jì)劃