沒(méi)有華為的國(guó)際化，就沒(méi)有今天的華為。華為從1996年開始正式實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，至今業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口，可以說(shuō)華為的國(guó)際化之路，就是華為的成長(zhǎng)之路。

為什么華為能成為中國(guó)科技公司的領(lǐng)頭羊？本質(zhì)上是因?yàn)槿A為在國(guó)際化的過(guò)程中，與世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交手，適應(yīng)不同地區(qū)的差異化需求，逐漸形成了自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。那么華為的國(guó)際化是怎么做到的，有什么路徑，有什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得借鑒？

曾在華為工作11年，前華為中國(guó)區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)、高級(jí)管理顧問(wèn)鄧斌在自己的《華為成長(zhǎng)之路》（人民郵電出版社出版）一書中做了深入復(fù)盤解讀。在中國(guó)企業(yè)出海潮興起的當(dāng)下，華為的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)值得企業(yè)家們借鑒和學(xué)習(xí)。以下為書中節(jié)選部分，復(fù)盤了華為出海的4個(gè)階段，Enjoy~

1994年，任正非的一句話讓很多人記住了：“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為占其一?！焙芏嗳苏J(rèn)為這是任正非的豪言壯語(yǔ)，并沒(méi)有領(lǐng)悟其中蘊(yùn)含的深層意思。

通信行業(yè)是一個(gè)從分散快速走向集中的行業(yè)，華為要想在這個(gè)行業(yè)中生存，只有兩種結(jié)果：一是進(jìn)入行業(yè)前三名；二是被市場(chǎng)淘汰出局。任正非之所以說(shuō)這句話，一方面是因?yàn)樗麥?zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到通信市場(chǎng)的本質(zhì)及其發(fā)展趨勢(shì)；另一方面是因?yàn)樗袕?qiáng)烈的危機(jī)感和遠(yuǎn)大的抱負(fù)，必須帶領(lǐng)華為成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，否則華為就活不下去。后來(lái)，整個(gè)通信市場(chǎng)的發(fā)展結(jié)果完全驗(yàn)證了任正非的前瞻判斷。

20世紀(jì)90年代中期，跨國(guó)通信設(shè)備巨頭在國(guó)際市場(chǎng)需求下滑的情況下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)方興未艾的中國(guó)市場(chǎng)攫取更多的利潤(rùn)。隨后幾年，跨國(guó)公司以更殘酷的價(jià)格戰(zhàn)與華為等本土企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。如果華為不能快速建立起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一旦飽和，華為面臨的結(jié)局只有一個(gè)：坐以待斃！

因此，華為在市場(chǎng)復(fù)制期有一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：開拓海外市場(chǎng)。從市場(chǎng)區(qū)域選擇上來(lái)看，華為早期開拓的國(guó)外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)十分相似，相對(duì)不成熟，對(duì)價(jià)格敏感，對(duì)質(zhì)量的要求沒(méi)有發(fā)達(dá)市場(chǎng)那么高。華為走向海外，早期的策略就是把中國(guó)市場(chǎng)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過(guò)去。

華為海外市場(chǎng)開拓之路可以分為以下4個(gè)階段。

海外試水階段（1996-2000年）：小分隊(duì)試探海外市場(chǎng)，尋找客戶的門往哪個(gè)方向開。

海外點(diǎn)狀突破階段（2000-2005年）：雄赳赳、氣昂昂奔赴海外，全面開拓，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，最終實(shí)現(xiàn)點(diǎn)的突破。2000年，海外銷售收入首次突破1億美元；2002年，海外銷售收入5.52億美元；2003年，海外銷售收入較2002年翻了一番，達(dá)到10.5億美元，占公司總銷售收入的28%。

海外主戰(zhàn)場(chǎng)階段（2005-2013年）：經(jīng)過(guò)8年奮戰(zhàn)，海外市場(chǎng)成為華為的主戰(zhàn)場(chǎng)。2005年，華為的海外銷售收入超過(guò)國(guó)內(nèi)銷售收入，占總銷售收入的58%；2013年，華為超越愛(ài)立信坐上全球通信設(shè)備行業(yè)頭把交椅。

海外全球化階段（2013年至今）：海外多業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)異軍突起，這為華為樹立全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商形象立下了汗馬功勞。

接下來(lái)，我們將按照這4個(gè)階段展開講述華為海外市場(chǎng)開拓之路。

海外試水階段（1996-2000年）

俄羅斯是華為走出去的第一站。

1996年，華為首次“出?！?，在俄羅斯莫斯科設(shè)立海外第一個(gè)代表處。俄羅斯電信市場(chǎng)不像中國(guó)電信市場(chǎng)集中化管理，而是特別分散，有1000多家電信運(yùn)營(yíng)商，它們主要與朗訊、愛(ài)立信、西門子、阿爾卡特等世界著名電信設(shè)備提供商合作。

在俄羅斯人的眼中，電信產(chǎn)品是朗訊、西門子等國(guó)際巨頭的專業(yè)領(lǐng)域，他們基本上不信任中國(guó)品牌，華為幾乎在每個(gè)客戶那里都碰了釘子。華為面臨的難題，不僅僅是向俄羅斯客戶推銷華為的技術(shù)，更是推銷“中國(guó)制造”，改善中國(guó)企業(yè)的國(guó)際形象，這無(wú)疑提高了華為在俄羅斯開拓市場(chǎng)的難度。

1997年，俄羅斯的經(jīng)濟(jì)發(fā)展陷入低谷，資本市場(chǎng)群雄混亂，盧布大幅貶值，各大企業(yè)紛紛面臨資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)開拓的風(fēng)險(xiǎn)極高。西門子、阿爾卡特等國(guó)際大牌電信設(shè)備供應(yīng)商因?yàn)榭床坏蕉唐谑找婕娂姀亩砹_斯撤資，這給華為帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)。

但是，別人放棄的硬骨頭，自己不見(jiàn)得就能啃得下。華為早年在俄羅斯開拓市場(chǎng)很艱辛，這從莫斯科代表處年銷售收入這項(xiàng)硬指標(biāo)上就可以看出來(lái)：

· 1996年，銷售收入為零；

· 1997年，銷售收入為零；

· 1998年，銷售收入還是零；

· 1999年，終于實(shí)現(xiàn)零突破，接到了一個(gè)電源模塊訂單，訂單金額38美元。

1996-1999年，華為在俄羅斯電信市場(chǎng)幾乎沒(méi)有拿下一個(gè)像樣的訂單，但華為堅(jiān)持了下來(lái)，在堅(jiān)持中尋找機(jī)會(huì)。1999年，華為在俄羅斯電信市場(chǎng)上依然看不到突破口，在日內(nèi)瓦世界電信大會(huì)參會(huì)的間歇，任正非對(duì)自己的愛(ài)將——負(fù)責(zé)俄羅斯市場(chǎng)的主管李杰說(shuō)：“李杰，如果有一天俄羅斯市場(chǎng)復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門外，我就唯你是問(wèn)?！崩罱苷f(shuō)：“好?！?/span>

華為一直對(duì)海外市場(chǎng)很有耐心，確定一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)后，就會(huì)采取積極的策略有節(jié)奏地去開拓。任正非確定了當(dāng)時(shí)莫斯科代表處的4項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)：

· 從長(zhǎng)名單到短名單（從1000家電信運(yùn)營(yíng)商中找出與華為能力資源匹配度最高的5~10家）;

· 弄清楚電信運(yùn)營(yíng)商的內(nèi)部采購(gòu)決策體系，與核心部門實(shí)現(xiàn)有效溝通；

· 說(shuō)服電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)測(cè)試；

. 進(jìn)入電信運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)商名單庫(kù)，并進(jìn)行小批量采購(gòu)，確保采購(gòu)流程已跑通。

這4項(xiàng)任務(wù)，華為每完成一項(xiàng)，就離成功更近一步。

2000年，俄羅斯經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)“回暖”跡象，華為捕捉到中俄兩國(guó)達(dá)成的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中暗含的商機(jī)，加快了與俄羅斯電信運(yùn)營(yíng)商的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場(chǎng)新一輪的采購(gòu)機(jī)會(huì)。

2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。這一年，華為在俄羅斯市場(chǎng)的銷售收入超過(guò)1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署上千萬(wàn)美元的GPS設(shè)備供應(yīng)合同。同年年底，華為又取得了從莫斯科到新西伯利亞地區(qū)3739公里超長(zhǎng)距離的光傳輸干線的訂單。

2003年，華為在俄羅斯電信市場(chǎng)的銷售收入超過(guò)3億美元，位居俄羅斯電信市場(chǎng)大型設(shè)備供應(yīng)商之首；同時(shí)，這個(gè)銷售收入占華為當(dāng)年海外總銷售收入的1/3。

經(jīng)過(guò)十幾年的不懈努力和持續(xù)投入，華為已成為俄羅斯電信市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，與俄羅斯所有頂級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商建立了緊密的合作關(guān)系。

2011年，華為在俄羅斯的銷售收入突破16億美元。

2013年，華為智能手機(jī)、平板電腦在俄羅斯共售出60萬(wàn)臺(tái)。華為中標(biāo)俄羅斯最大的電信運(yùn)營(yíng)商Rostelecom DWDM的第一條國(guó)家級(jí)干線項(xiàng)目。

2014年，華為與俄羅斯第二大電信運(yùn)營(yíng)商MegaFon公司簽訂了一份為期7年的合約，總價(jià)值達(dá)6億美元，采購(gòu)產(chǎn)品涵蓋了用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和更新?lián)Q代的設(shè)備，以及軟件和維護(hù)服務(wù)。

2015年，俄羅斯技術(shù)集團(tuán)宣布，其子公司俄羅斯RT-Inform公司與華為將在最新研發(fā)成果與最優(yōu)惠服務(wù)支持、商業(yè)條件和人員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，共同在俄羅斯技術(shù)集團(tuán)建立并使用最佳信息技術(shù)解決方案。

華為在俄羅斯市場(chǎng)的成功探索，具有重大意義：它為華為開拓海外其他地區(qū)的市場(chǎng)提供了可復(fù)制的模板。

海外點(diǎn)狀突破階段（2000-2005年）

華為全面進(jìn)軍海外市場(chǎng)是從2000年開始的。大家可以從任正非在2001年1月18日歡送海外將士出征大會(huì)上的講話中，感受到華為開拓海外市場(chǎng)的決心：

雄赳赳、氣昂昂，跨過(guò)太平洋??當(dāng)然還有大西洋和印度洋。是英雄兒女，就要挺身而出，奔赴市場(chǎng)最需要的地方。哪怕那里條件十分艱苦，工作十分困難，生活寂寞，遠(yuǎn)離親人。為了祖國(guó)的繁榮昌盛、中華民族的振興，也為了華為的發(fā)展與自己的幸福，大家要努力奮斗。要奮斗總會(huì)有犧牲，犧牲青春年華、親情與溫柔……不奮斗就什么都沒(méi)有，先苦才能后甜。

“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，沒(méi)有我們先輩的這種犧牲精神，就沒(méi)有中華民族的今天。為了祖國(guó)的明天，為了擺脫100多年來(lái)鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)、八國(guó)聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長(zhǎng)期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉。你們這一去，也許就是千萬(wàn)里，也許是8年、10年，也許你們最后會(huì)胸戴紅花回家轉(zhuǎn)。但我們不管你是否胸戴紅花，我們會(huì)永遠(yuǎn)地想念你們、關(guān)心你們、信任你們。即使你們戰(zhàn)敗歸來(lái)，我們?nèi)詴?huì)美酒相迎，為你們擦干汗和淚……你們?yōu)榱送炀裙?，已付出了你們的青春年華，你們的青春將永駐心間。

中國(guó)企業(yè)開拓海外市場(chǎng)遇到的普遍問(wèn)題是：第一，客戶不了解中國(guó)企業(yè)。第二，客戶也不認(rèn)同中國(guó)企業(yè)能夠做出這么復(fù)雜的高科技產(chǎn)品。早期在拓展歐洲市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)有人信任華為。在歐洲人的概念里，移動(dòng)通信技術(shù)是通信技術(shù)中最復(fù)雜、最先進(jìn)的技術(shù)，中國(guó)企業(yè)不可能擁有高質(zhì)量的移動(dòng)通信技術(shù)。因此，華為在海外市場(chǎng)開拓的最初目標(biāo)，就是要消除海外客戶對(duì)中國(guó)人能不能做移動(dòng)通信設(shè)備、做高科技產(chǎn)品的疑慮。

大家可能無(wú)法想象，在21世紀(jì)，仍然有人會(huì)問(wèn)華為的海外拓展人員：“中國(guó)還有人扎辮子嗎？”華為巴西市場(chǎng)早期開拓者國(guó)際營(yíng)銷部的周道平回憶道：“你真的難以想象客戶是怎么看中國(guó)的。”盡管華為的工作人員多次約見(jiàn)客戶，甚至持續(xù)約見(jiàn)好幾個(gè)月了，客戶就是不愿意會(huì)見(jiàn)。那種苦不是生活條件的苦，而是心里苦，是對(duì)心理承受能力的一種挑戰(zhàn)。

華為的員工好不容易見(jiàn)到客戶，也是很快就被客戶打發(fā)走了。華為西歐地區(qū)部總裁彭博自2004年開始常駐歐洲。2019年，他在華為心聲社區(qū)講述他在歐洲工作10多年的歷程時(shí)，講到了一個(gè)故事。

有一天，時(shí)任華為歐洲無(wú)線和核心網(wǎng)行銷主管的王濤和我，躊躇滿志，如約前往客戶的辦公室，拿出精心準(zhǔn)備的膠片（華為人習(xí)慣把PPT稱為“膠片”），準(zhǔn)備一次性說(shuō)服客戶。開始匯報(bào)后，講了15分鐘，客戶禮貌地打斷了我們的陳述，說(shuō)道：“在未來(lái)的5年內(nèi)，我看不到使用華為產(chǎn)品的可能性。我們可以保持聯(lián)系，但是我也不想讓你們有過(guò)高的期望，不想你們浪費(fèi)我的時(shí)間。”這就是我們?cè)跉W洲開拓市場(chǎng)初期面對(duì)的狀況，一次次的碰壁，一次次的繼續(xù)努力，3年之后，這個(gè)客戶成為我們?cè)诩夹g(shù)層最堅(jiān)實(shí)的支持者之一。

因此，在最初幾年的海外市場(chǎng)拓展活動(dòng)中，華為變換策略，邀請(qǐng)客戶到中國(guó)參觀。每一次只要華為邀請(qǐng)客戶到中國(guó)參觀，都會(huì)安排香港、深圳、上海、北京這4站，就是為了讓客戶看看中國(guó)發(fā)展的現(xiàn)狀，給客戶樹立中國(guó)也能做高科技產(chǎn)品的信心。

在海外點(diǎn)狀突破階段，華為在開拓歐洲市場(chǎng)時(shí)投入了大量的精力。歐洲通信市場(chǎng)是全球高端市場(chǎng)，客戶普遍擁有較為先進(jìn)的消費(fèi)理念，在通信產(chǎn)品方面的消費(fèi)水平高于全球大部分地區(qū)。相對(duì)而言，他們更加注重產(chǎn)品的品質(zhì)和性能，而不僅僅是價(jià)格。如果設(shè)備制造商不具備相應(yīng)的技術(shù)實(shí)力，就很難在歐洲市場(chǎng)上有所作為。為了讓大家更好地理解這一點(diǎn)，我與大家分享3個(gè)小案例。

案例1：英國(guó)電信集團(tuán)（BT）曾是全球最大的電信運(yùn)營(yíng)商，在經(jīng)歷了2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后元?dú)獯髠?，?dāng)它準(zhǔn)備對(duì)英國(guó)本土的通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全網(wǎng)升級(jí)和改造時(shí)，成本控制成為頭號(hào)難題，于是董事會(huì)在選擇供應(yīng)商時(shí)將目光投向了亞洲，尤其是中國(guó)。當(dāng)它對(duì)日本和中國(guó)的多家電信設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行考察后，它對(duì)華為產(chǎn)生了濃厚的興趣。

2003-2005年，英國(guó)電信集團(tuán)對(duì)華為進(jìn)行了全面的供應(yīng)商認(rèn)證活動(dòng)。世界通信設(shè)備行業(yè)一致認(rèn)為，英國(guó)電信集團(tuán)是極度挑剔的超級(jí)客戶，擁有一套苛刻的認(rèn)證體系。該體系包括12項(xiàng)、上百條細(xì)目的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，甚至包括勞工工作環(huán)境、加班費(fèi)是否按法律規(guī)定支付等。這些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)對(duì)一家只有10多年發(fā)展歷史的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。但華為沒(méi)有退路，要進(jìn)入歐洲高端市場(chǎng)，必須通過(guò)認(rèn)證。

經(jīng)過(guò)為期3年嚴(yán)苛的認(rèn)證考察，華為終于通過(guò)了英國(guó)電信集團(tuán)的供應(yīng)商認(rèn)證，這讓華為人系統(tǒng)性地認(rèn)識(shí)到自己與世界級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商做生意需要具備哪些條件。同時(shí)，這也在歐美國(guó)家通信市場(chǎng)樹立了華為的品牌形象。很多人好奇：為什么華為可以通過(guò)西方頂級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商這么嚴(yán)苛的認(rèn)證？

其實(shí)，在英國(guó)電信集團(tuán)認(rèn)證之前，華為國(guó)際化戰(zhàn)略的初始階段是先占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家的通信市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)任正非已經(jīng)意識(shí)到華為與國(guó)際大公司之間的差距。其中，華為的交貨時(shí)間和研發(fā)周期是最突出的短板，都比其他國(guó)家大公司的時(shí)間長(zhǎng)。于是，華為從1998年開始向IBM等西方公司學(xué)習(xí)引入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈服務(wù)（Integrated Supply Chain，ISC），到2003年，這些流程已經(jīng)在華為內(nèi)部磨合了3~5年，初具成效。當(dāng)英國(guó)電信集團(tuán)于2003年在中國(guó)的一家民營(yíng)企業(yè)中看到自己熟悉的流程和工作方法時(shí)，自然心生好感。

案例2：在進(jìn)軍歐洲荷蘭通信市場(chǎng)時(shí)，華為先從小型電信運(yùn)營(yíng)商開始切入。有一家名叫Telfort的小型電信運(yùn)營(yíng)商準(zhǔn)備建3G網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀是，它的機(jī)房空間很小，擺不下現(xiàn)有型號(hào)的大型機(jī)柜，于是找到諾基亞希望開發(fā)一種小型機(jī)柜。但諾基亞認(rèn)為小型機(jī)柜開發(fā)成本太高，拒絕了它。Telfort又找到愛(ài)立信，愛(ài)立信認(rèn)為這個(gè)需求不是普遍需求也拒絕了它。

2003年，華為聽說(shuō)此事后，主動(dòng)上門拜訪Telfort。華為為它提出了分布式基站方案，即基站的室內(nèi)部分做成類似分體式空調(diào)那樣，體積只有DVD盒子大小，然后把基站的大部分功能模塊放到室外。這個(gè)方案極大地節(jié)約了客戶機(jī)房的空間，客戶聽了之后感到非常高興，但同時(shí)又懷疑華為是否具備這種產(chǎn)品的研發(fā)能力。經(jīng)過(guò)不懈的努力，華為人用了不到半年的時(shí)間，將華為分布式基站技術(shù)方案落實(shí)成產(chǎn)品。為此，客戶感到非常驚嘆，選擇與華為合作并在歐洲電信運(yùn)營(yíng)商圈子中將此事傳播開來(lái)。華為憑此一舉，迅速地打開了歐洲通信市場(chǎng)的大門。

案例3：華為于2004年開始與沃達(dá)豐（世界上最大的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)公司之一）建立聯(lián)系，并試圖與其合作。沃達(dá)豐西班牙公司工管部長(zhǎng)卡洛斯·貝克爾（Carlos Becker）后來(lái)回憶說(shuō)：“想當(dāng)年我們選擇華為時(shí)，最主要的考慮因素是它的靈活性，以及它如何面對(duì)我們提出的挑戰(zhàn)。我們剛開始與華為合作時(shí)，就出了問(wèn)題。但令人驚奇的是，不到24小時(shí)，華為的工程師就來(lái)了，并拿出了解決方案。這是完全不同于西班牙人的工作方式。”2019年，與華為西歐地區(qū)部總裁彭博見(jiàn)面時(shí)，他向我們講述了華為早年在開拓沃達(dá)豐這個(gè)超級(jí)客戶時(shí)的一個(gè)故事。

有一天客戶突然找到我們，希望我們提供幫助。在西班牙，從馬德里到塞維利亞有段高速鐵路，限速每小時(shí)300千米，火車經(jīng)過(guò)時(shí)的平均時(shí)速是250千米，火車全程通過(guò)大約需要4小時(shí)。乘客一直投訴因網(wǎng)絡(luò)信號(hào)問(wèn)題在火車上的手機(jī)網(wǎng)絡(luò)信號(hào)質(zhì)量非常差。客戶求助了現(xiàn)網(wǎng)供應(yīng)商，但是在2005年，這并不是普遍需求，因此優(yōu)先級(jí)不高，他們被通知兩年后才會(huì)有解決方案。當(dāng)時(shí)，客戶抱著試試看的態(tài)度找到了華為。

研發(fā)技術(shù)人員分析后發(fā)現(xiàn)，我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有現(xiàn)成的解決方案，但是機(jī)會(huì)難得，我們謹(jǐn)慎答復(fù)，說(shuō)3個(gè)月后向客戶提供一個(gè)解決方案，客戶將信將疑。

3個(gè)月后，我們告訴客戶，華為基本確定了解決方案?？蛻魹榇烁械椒浅ｓ@詫，我們邀請(qǐng)客戶到上海。原來(lái)，3個(gè)月前，研發(fā)技術(shù)人員收到客戶需求后立即組織分析，試圖創(chuàng)建場(chǎng)景，馬上租下了上海磁懸浮的沿線24公里作為實(shí)驗(yàn)場(chǎng)地，建設(shè)了20多個(gè)基站做網(wǎng)絡(luò)信號(hào)覆蓋，重現(xiàn)和測(cè)試所有場(chǎng)景，驗(yàn)證我們的解決方案。

為了這個(gè)方案，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的100多人已經(jīng)3個(gè)月都沒(méi)有在周末休息了，當(dāng)我們?cè)谏虾ьI(lǐng)客戶登上磁懸浮列車，請(qǐng)客戶現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試手機(jī)通話質(zhì)量和數(shù)據(jù)覆蓋質(zhì)量時(shí)，客戶驚訝地豎起了大拇指，每個(gè)人興高采烈地在時(shí)速432千米的列車上，拿著手機(jī)合影拍照。就這樣，我們徹底地征服了對(duì)我們的技術(shù)要求最嚴(yán)格的客戶。

2005年，華為為沃達(dá)豐高鐵通信演示的解決方案，讓其對(duì)華為的實(shí)力和服務(wù)刮目相看。因此，華為終于獲邀正式參加沃達(dá)豐的大項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)。希臘、西班牙、德國(guó)3個(gè)國(guó)家全網(wǎng)IP項(xiàng)目替換，沃達(dá)豐希望選擇一個(gè)新的供應(yīng)商挑戰(zhàn)當(dāng)時(shí)單一供應(yīng)商的地位。面對(duì)來(lái)之不易的機(jī)會(huì)，華為全力以赴。

通過(guò)華為在歐洲市場(chǎng)開拓的3個(gè)小案例，我相信大家已經(jīng)看到華為對(duì)待海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略耐性。2000-2005年，華為在俄羅斯地區(qū)之外的市場(chǎng)進(jìn)行全面拓展，包括拉丁美洲，歐洲，泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)取得了良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，這段時(shí)間被稱為華為海外點(diǎn)狀突破階段。

海外主戰(zhàn)場(chǎng)階段（2005-2013年）

2005年，華為在海外市場(chǎng)的銷售收入首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，占公司整體銷售收入的58%（見(jiàn)表6-1）；客戶遍布170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；外籍員工占公司總?cè)藬?shù)的20%以上；而在海外代表處的人員構(gòu)成中，本地化率達(dá)到75%~90%。

在2000-2013年，華為探索出一種“片區(qū)管理”的新方式，陳攀峰（曾在華為海外工作13年）和王占剛（曾在華為工作14年）用他們的親身經(jīng)歷向我們分享這種模式。

“片區(qū)管理”是華為原創(chuàng)的一種全球化管理方式，它在華為進(jìn)軍海外主戰(zhàn)場(chǎng)階段中起到了非常好的支撐作用。時(shí)至今日，華為仍在采用這種方式管理全球市場(chǎng)。2005年，華為將分管國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)的多個(gè)部門合并，成立國(guó)際合作管理部，目的是支撐與全球電信巨頭（大T）的戰(zhàn)略級(jí)合作，并對(duì)資源統(tǒng)一規(guī)劃和安排。同時(shí)，華為對(duì)全球市場(chǎng)進(jìn)行網(wǎng)格式管理，將全球市場(chǎng)劃分為多個(gè)片區(qū)，最初是9個(gè)片區(qū)，各片區(qū)的人員配備齊全。

因?yàn)槿A為深圳總部無(wú)法熟悉全球各個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政商環(huán)境、文化、客戶的具體業(yè)務(wù)需求，所以任正非把決策權(quán)前移，主張“一線呼喚炮火”“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，除財(cái)務(wù)管控權(quán)和關(guān)鍵人事任免權(quán)之外，華為將很多權(quán)力下放到了片區(qū)。從運(yùn)作流程來(lái)看，片區(qū)總裁向深圳總部述職，并且承接了區(qū)域的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)任務(wù)；片區(qū)總裁在總部開完會(huì)之后，回到所在的區(qū)域，馬上組織所在片區(qū)的會(huì)議，所在片區(qū)的各個(gè)國(guó)家級(jí)代表處主管要到片區(qū)總部開會(huì)，并且向片區(qū)總裁述職，并分別承接相應(yīng)的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)任務(wù)。我們可以看到， 片區(qū)在華為全球銷售管理中起到了承上啟下的作用。

因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)在此期間已成為華為的主戰(zhàn)場(chǎng)，華為開始有意識(shí)地?fù)屨純r(jià)值高地。除了“片區(qū)管理”的創(chuàng)新方式，在深圳總部，華為也開展了有策略性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)，成立重大項(xiàng)目部。圍繞重大項(xiàng)目，華為的重大項(xiàng)目部對(duì)愛(ài)立信、中興等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)分析，為片區(qū)的作戰(zhàn)提供精準(zhǔn)打擊對(duì)手的“彈藥”，扮演“總參謀部”的角色。

值得一提的是，在進(jìn)軍海外主戰(zhàn)場(chǎng)期間，華為迎來(lái)了一個(gè)彎道超車的機(jī)會(huì)：由于2008年爆發(fā)國(guó)際金融危機(jī)，西方國(guó)家的很多電信設(shè)備供應(yīng)商紛紛收縮戰(zhàn)線，華為借機(jī)大舉進(jìn)攻，進(jìn)一步搶占了大部分的市場(chǎng)份額。由此，我們不得不佩服任正非的戰(zhàn)略智慧： 在別人貪婪時(shí)惶恐，在別人惶恐時(shí)貪婪。

全球化階段（2013年至今）

2013年左右，華為在全球通信市場(chǎng)的份額已經(jīng)達(dá)到20%~30%，在此期間，海外多業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)，品牌價(jià)值不斷提升。2019年10月21日，全球最權(quán)威的品牌排行機(jī)構(gòu)Interbrand揭曉“2019年全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”榜單，華為公司作為唯一登榜的中國(guó)企業(yè)品牌，排名第74位。消費(fèi)者業(yè)務(wù)為華為品牌的提升立下了汗馬功勞。

如果給“華為全球化”下一個(gè)定義，我建議可以參考以下這個(gè)定義： 以國(guó)際社會(huì)普遍認(rèn)可的價(jià)值觀和方式，用全球的資源做全球的生意。基于這個(gè)定義，全球化可以分為3個(gè)層次： 第一層是產(chǎn)品和市場(chǎng)全球化；第二層是資源全球化；第三層是文化全球化。

在華為，任正非不喜歡用“國(guó)際化”這個(gè)詞，更喜歡用“全球化”。因?yàn)槿绻谩皣?guó)際化”，就意味著把“中國(guó)市場(chǎng)”與“國(guó)際市場(chǎng)”并列對(duì)待；如果用“全球化”，則把“中國(guó)市場(chǎng)”作為“全球市場(chǎng)”的一個(gè)子集看待。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定公司戰(zhàn)略政策時(shí)的視野和格局就會(huì)完全不同（見(jiàn)圖6-1）。華為的銷售組織設(shè)計(jì)也體現(xiàn)了這一點(diǎn)：華為把全球的銷售區(qū)域劃分為16個(gè)片區(qū)，中國(guó)區(qū)只是16個(gè)片區(qū)之一，并不是另外15個(gè)片區(qū)的“總部”，真正的總部是16個(gè)片區(qū)負(fù)責(zé)人組合而成的一個(gè)特別機(jī)構(gòu)：片區(qū)聯(lián)席會(huì)議（簡(jiǎn)稱“片聯(lián)”）。

基于全球化視角，為了有效利用全球資源，經(jīng)過(guò)20多年的籌劃布局，華為在全球形成了多個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，具體如下。

研發(fā)中心：印度軟件研發(fā)中心、俄羅斯算法研發(fā)中心、日本工業(yè)工程研發(fā)中心、瑞典無(wú)線系統(tǒng)研發(fā)中心、英國(guó)5G創(chuàng)新中心、美國(guó)新技術(shù)創(chuàng)新中心、韓國(guó)終端工業(yè)設(shè)計(jì)中心等。華為在全球各地建立研發(fā)中心的宗旨是：匯聚全球最聰明大腦的智慧，持續(xù)引領(lǐng)ICT行業(yè)。

行政中心：華為在美國(guó)、英國(guó)等國(guó)家成立本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)，加強(qiáng)與高端商界的互動(dòng)。

財(cái)務(wù)中心：羅馬尼亞財(cái)務(wù)中心、英國(guó)全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心、新加坡財(cái)務(wù)中心以及中國(guó)香港財(cái)務(wù)中心等。華為在以上地區(qū)建立財(cái)務(wù)中心，就是在全球金融前沿陣地捕捉最新資訊，旨在防范重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

運(yùn)營(yíng)中心：波蘭網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)中心、匈牙利物流中心、巴西制造基地等。華為建立以上運(yùn)營(yíng)中心的目的是，利用當(dāng)?shù)氐某墒靸?yōu)質(zhì)資源打造面向全球的供應(yīng)鏈體系和運(yùn)營(yíng)體系。

華為海外市場(chǎng)開拓之路的借鑒意義

當(dāng)我們對(duì)華為海外市場(chǎng)開拓之路的4個(gè)階段有了系統(tǒng)性的認(rèn)知之后，不禁有一個(gè)新的思考： 對(duì)于中國(guó)走出去的企業(yè)而言，華為海外市場(chǎng)開拓之路具有哪些借鑒意義？我認(rèn)為有以下5點(diǎn)值得大家思考。

第一，開拓海外市場(chǎng)，首先要理解當(dāng)?shù)胤?，避免涉外官司?/span>華為有強(qiáng)大的法務(wù)團(tuán)隊(duì)護(hù)航，這是非常重要的前提條件。

第二，無(wú)法賺快錢，無(wú)法依靠“打一槍換一個(gè)地方”的短視打法，必須扎下根來(lái)，打陣地戰(zhàn)。

在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，如果企業(yè)派過(guò)去的人能力不行或給的資源不夠，是不可能有效打開局面的。華為是一家極具戰(zhàn)略耐性的公司，能夠始終在自己最擅長(zhǎng)、最關(guān)注的領(lǐng)域堅(jiān)持下去。

企業(yè)開拓海外市場(chǎng)，最大的困難和挑戰(zhàn)就是缺乏對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的了解，以及缺少耐心和決心。如果企業(yè)能較好地解決以上兩個(gè)問(wèn)題，打開市場(chǎng)局面只是時(shí)間問(wèn)題。華為在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，投入了大量的財(cái)力和人力，總是把國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的人才輸送到海外市場(chǎng)，用范弗里特彈藥量去轟炸，而不是委托當(dāng)?shù)氐牧魧W(xué)生或依靠當(dāng)?shù)毓鹃_拓。當(dāng)然， 華為采用的“小國(guó)練兵，大國(guó)打仗”“小國(guó)取利、大國(guó)取名”等市場(chǎng)策略也很巧妙。

第三，縱觀華為海外市場(chǎng)的開拓歷程，品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈三者的組合拳非常關(guān)鍵。

品牌方面：構(gòu)建認(rèn)知，形成合作。華為參加了很多世界頂級(jí)的行業(yè)展會(huì)，如巴塞羅那通信展，目的是希望在世界頂級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商的心目中形成品牌認(rèn)知。

產(chǎn)品方面：開始與客戶合作后，華為要有能力滿足客戶更高價(jià)值的需求，構(gòu)建燈塔類項(xiàng)目，絕不在產(chǎn)品質(zhì)量上掉鏈子。1998年，在IBM的幫助下，華為開始實(shí)施的IPD流程對(duì)穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量起到了關(guān)鍵作用。

供應(yīng)鏈方面：這里是指廣義的供應(yīng)鏈，包括產(chǎn)品供應(yīng)鏈、人才供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)供應(yīng)鏈等，把資源在全球范圍有效調(diào)度的供應(yīng)能力。經(jīng)過(guò)2020年新冠肺炎疫情，大家越來(lái)越明白一個(gè)道理：中國(guó)企業(yè)全球化，一定是中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的全球化。

1999年，華為在西方公司的幫助下發(fā)起了一系列變革：1999年集成供應(yīng)鏈體系變革ISC（IBM）、2003-2004年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（美世）、2007-2014年集成財(cái)經(jīng)服務(wù)體系變革IFS（IBM&普華永道）、2007-2015年銷售管理體系LTC/客戶關(guān)系管理體系變革CRM（埃森哲）等。

這一系列變革促使華為的全球廣義供應(yīng)鏈得以建立，使優(yōu)質(zhì)資源前移到一線成為可能。 在任正非的心目中，華為在全球的170多個(gè)代表處就是170多個(gè)華為子公司。在未來(lái)，客戶側(cè)的合同流程應(yīng)在當(dāng)?shù)卮硖幘完P(guān)閉，無(wú)須總部審批，做到市場(chǎng)本地化，各代表處變成該國(guó)家或該地區(qū)的本地企業(yè)。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就需要在廣義供應(yīng)鏈上做更多的儲(chǔ)備。

第四，除了品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈，開拓海外市場(chǎng)一個(gè)最大的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在如何與客戶溝通，以及彼此建立信任的關(guān)系上。比如，歐洲客戶對(duì)一家企業(yè)的信任，首先來(lái)自對(duì)與他打交道的銷售人員的認(rèn)同。

第五，全球化的內(nèi)涵也在發(fā)生變化。之前，我們談的全球化是去國(guó)外賺別人的錢，現(xiàn)在，作為中國(guó)企業(yè)，你想長(zhǎng)期把自己的產(chǎn)品賣出去賺別人的錢，這種想法早已不切實(shí)際。

在開展全球業(yè)務(wù)時(shí)，企業(yè)并不是簡(jiǎn)單地把產(chǎn)品賣出去，而是要在當(dāng)?shù)亟⒆约旱漠a(chǎn)業(yè)基地，雇用當(dāng)?shù)厝瞬?，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問(wèn)題，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)胤?wù)客戶，一定要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

所以，中國(guó)企業(yè)的全球化一定是中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈的全球化、中國(guó)供應(yīng)鏈的全球化。另外，我們需要注意另外一種全球化態(tài)勢(shì)：把全球商品引入中國(guó)，讓全球資源服務(wù)中國(guó)。

結(jié) 語(yǔ)

任正非是戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略耐性兼具的卓越企業(yè)家。為什么中國(guó)很多企業(yè)出海都鎩羽而歸？安排員工到新大陸后，往遠(yuǎn)處放幾槍，也不知道是為了把自己的行程告知當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是為了給自己壯膽，之后說(shuō)沒(méi)獵物，就回來(lái)了。

華為在俄羅斯市場(chǎng)守了4年（1996-1999年），只收獲了一個(gè)38美元的訂單，任正非仍然要求守下去，而且要求華為莫斯科代表處主管李杰必須把組織客戶關(guān)系、關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系等工作做到位，這是非常難得的。

可能大家對(duì)李杰不太了解，華為官方網(wǎng)站是這樣介紹他的：

李杰，監(jiān)事會(huì)主席、審計(jì)委員會(huì)主任。出生于1967年，西安交通大學(xué)無(wú)線電通信學(xué)士、計(jì)算機(jī)圖像處理碩士。1992年加入華為，歷任研發(fā)工程師、國(guó)內(nèi)代表處代表、莫斯科代表處代表、獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部總裁、全球產(chǎn)品行銷總裁、全球技術(shù)服務(wù)部總裁、人力資源部總裁、片區(qū)聯(lián)席會(huì)議總裁、公司總干部部部長(zhǎng)等；現(xiàn)任公司監(jiān)事會(huì)主席、審計(jì)委員會(huì)主任。

大家看完這段簡(jiǎn)介，有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)：這是一個(gè)從來(lái)沒(méi)有擔(dān)任過(guò)副職的將帥級(jí)干部。 開拓海外市場(chǎng)，面臨比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更大的不確定性，如果不是啟用具有開拓精神和開拓能力的干部當(dāng)主管，事事都要向遠(yuǎn)離海外一線的總部請(qǐng)示，恐怕什么局面都打不開。

作者 | 鄧 斌

來(lái)源 | 《華為成長(zhǎng)之路》

出版 | 人民郵電出版社