勁霸“整裝”
近兩年來，不少消費(fèi)品公司正在抓緊進(jìn)行渠道調(diào)整——對(duì)加盟體系有意識(shí)地收緊，對(duì)直營(yíng)終端加大建設(shè)力度。就男裝行業(yè)而已，例如七匹狼今年上半年就新增直營(yíng)店51家，渠道整合繼續(xù)從批發(fā)向零售方向轉(zhuǎn)型；而九牧王的直營(yíng)銷
酷派變渠道
蒙應(yīng)華是南京卡西特蒙公司的總經(jīng)理，他所經(jīng)營(yíng)的這家公司是江蘇電信的核心合作伙伴，承接一些江蘇電信營(yíng)業(yè)廳的外包，自己也開設(shè)有一些小型的電信店鋪。因?yàn)檫@種身份，酷派就邀請(qǐng)他加入了他們的這個(gè)團(tuán)隊(duì)。在他的印象中，當(dāng)時(shí)華為也在江蘇省做這件事，但力度沒這么大。
李善友：創(chuàng)業(yè)需要智商情商膽商
中歐創(chuàng)業(yè)投資中心主任、酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友為廣大懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的莘莘學(xué)子帶來了精彩演講。他表示：創(chuàng)業(yè)不是一個(gè)人的事情，要用你的智商去選擇一個(gè)合適的項(xiàng)目，要用情商去建立一個(gè)核實(shí)的團(tuán)隊(duì)，用膽商去體味一個(gè)叫做創(chuàng)業(yè)家的精神。創(chuàng)業(yè)的成功是偶然的，創(chuàng)業(yè)的失敗是必然的
七個(gè)經(jīng)典故事為你講述目標(biāo)管理的重要性
首先，一個(gè)人要有明確清晰的目標(biāo)，其次，目標(biāo)要切合實(shí)際，看得見，摸得著，第三，目標(biāo)不是孤立存在，一個(gè)人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)，第四，目標(biāo)與計(jì)劃密不可分，第五，目標(biāo)要進(jìn)行分解落實(shí)，第六，領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范作用，第七，領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注目標(biāo)的執(zhí)行情況
豐田危機(jī)啟示錄：走出世界第一的陷阱
在世界一流公司中，豐田其實(shí)是個(gè)另類。眾所周知，豐田模式是全球少有的能夠打破歐美管理模式的公司，或者說是能夠向全球輸出價(jià)值觀（精益管理思想）的公司。不僅如此，豐田另類之處還在于三點(diǎn)：
為什么偉大的公司也會(huì)失敗
為了避免這種自我認(rèn)知的改變，我們需要建立一些機(jī)制來不斷提醒內(nèi)外的人公司成立的初衷，提醒大家究竟是什么目標(biāo)、原則和信仰激起了我們最初的激情、賦予我們冒險(xiǎn)精神、幫助我們克服了最初的那些障礙、經(jīng)驗(yàn)不足和錯(cuò)誤。
東芝：5年起死回生
東芝是日本最主要的核電提供商，占有日本核電35%的份額。但就在東芝宣布完成了收購(gòu)核電設(shè)備制造商美國(guó)西屋電氣公司的交易后，它在全球核電市場(chǎng)的份額就將達(dá)到了28%。同時(shí)，除了社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，電子元器件產(chǎn)品以及數(shù)碼產(chǎn)品也在進(jìn)一步得到重視，如今他們正共同組成了東芝涉及
解碼施振榮與宏基：一路失敗 兩次再造
施振榮總是不走和別人一樣的路，他經(jīng)常說:“Me too is not my style ”他覺得人生的意義很簡(jiǎn)單，就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。他一生只待過兩家公司：環(huán)宇電子、宏碁計(jì)算機(jī)。
大企業(yè)傳奇不再
諾基亞在手機(jī)行業(yè)還是當(dāng)仁不讓的世界老大，全球市場(chǎng)占有率超過30%,十大暢銷手機(jī)諾基亞獨(dú)占九款。諾基亞的每一個(gè)營(yíng)銷動(dòng)作都作為很多企業(yè)研究和效仿的案例。在當(dāng)時(shí)，有誰又能想到諾基亞也會(huì)有今天呢！諾基亞的今天為什么來得這么快？
柯達(dá)沒落竟是成功惹的禍
恢復(fù)良好商業(yè)模式的一個(gè)希望或許在于生產(chǎn)高質(zhì)量的個(gè)人數(shù)碼打印機(jī)。出售噴墨盒和打印紙可能為柯達(dá)帶來了很好的利潤(rùn)。但對(duì)柯達(dá)來說，遺憾之處在于，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)率先進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域，其中惠普最為突出。
