如果作者說的是事實，那是因為績效管理工作本身出了問題。

一個不爭的事實是，三星在數(shù)字時代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國式的績效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次創(chuàng)業(yè)，一項重要舉措就是在三星推行“自律經(jīng)營”。就是將企業(yè)經(jīng)營權和責任全部分配給具有專業(yè)資質的各分子公司社長，由他們全權負責，集團對各子公司經(jīng)營層實行的是“明確責任、賦予權限、按照績效獎勵”的管理模式。

同一個時期，三星采取的也是同樣的管理體制，業(yè)務性質和考核單元也很類似，為什么績效主義怎么就沒把三星給毀了呢？

如果土井利忠說的是事實，那是因為績效管理工作本身出了問題。

在那個時期，績效管理還停留在考核層面，而不是自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此在目標設定上，索尼出現(xiàn)了很明顯的失誤：

       失誤之一：短期導向。索尼分子公司總經(jīng)理要“對投資承擔責任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。

失誤之二：本位主義。每個業(yè)務單元都變成獨立核算經(jīng)營公司，當需要為其他業(yè)務單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協(xié)作。

失誤之三：過程失控。三星的總部有一個“秘書室”。秘書室擔負著重點戰(zhàn)略任務的監(jiān)督執(zhí)行，尤其是涉及跨部門協(xié)調的戰(zhàn)略任務。李健熙并沒有將權力全部放下去，而是“有限授權”，相當一部分權力依然保留在總部。而索尼的公司體制的問題在于“分權過度”。

由此可見，績效管理要做到有效，目標分解和過程協(xié)調的管控尤為重要，而這是目標管理與績效管理的有效結合點。