R 公司在年初的年度會(huì)議上宣布了一項(xiàng)激勵(lì)措施，公司的年度營(yíng)業(yè)額目標(biāo)為 9000 萬，每個(gè)主要部門的一把手的年薪中留取 40% 作為年終獎(jiǎng)，與營(yíng)業(yè)額目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，年?duì)I業(yè)額超出或不到 9000 萬，年終獎(jiǎng)按相同的比例提高或減少，比如，達(dá)成 9900 萬，年終獎(jiǎng)增加 10%，如果達(dá)成 8100 萬，年終獎(jiǎng)扣除 10%，以此類推。涉及的部門包括銷售部、人事行政部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)研發(fā)部。
此舉在經(jīng)理們中間引起了軒然大波。除了銷售經(jīng)理以外，其他人一致反對(duì)，理由是銷售額高低不是由自己部門決定的。然而銷售經(jīng)理舉雙手贊成，因?yàn)殇N售經(jīng)理知道，這事關(guān)切身利益，這樣其他部門就能大力支持配合自己的工作了，比如，生產(chǎn)部會(huì)加快生產(chǎn)和提高質(zhì)量，人力資源部會(huì)全力以赴地招聘，質(zhì)檢部會(huì)力爭(zhēng)減少產(chǎn)品質(zhì)量問題，減少客戶投訴次數(shù)，等等。
您怎么看？如果您是其中一員，您贊成以下哪個(gè)選項(xiàng)呢？
希望各部門管理者都能主動(dòng)做到雙贏，如果僅靠大家的覺悟，這不是不可行，但需要一個(gè)很長(zhǎng)的過程，通過不斷地教育和溝通建立起企業(yè)的雙贏氛圍。然而我們?cè)诘谝徽抡劦剑髽I(yè)是責(zé)任、權(quán)力和利益聯(lián)結(jié)起來的組織。只靠覺悟是不夠的。案例中的這個(gè)制度把大家的利益捆綁在一起之后，每個(gè)人的目的雖然還是利己，不過行動(dòng)就必須助人了。
責(zé)任并沒有不清，只是在這里改變了責(zé)任的分界線，達(dá)成營(yíng)業(yè)額目標(biāo)不是銷售部一個(gè)部門的責(zé)任，是各部門配合的結(jié)果，所以把業(yè)績(jī)考核從部門責(zé)任調(diào)整為公司整體責(zé)任，完全應(yīng)該。所以 A 是錯(cuò)的。
我們講到組織架構(gòu)時(shí)提到了部門墻。部門墻是阻礙部門之間雙贏合作的障礙，現(xiàn)在我們需要通過捆綁目標(biāo)使利益互通，則有利于打破部門墻。
至于選項(xiàng) B“如果銷售部不努力，大家跟著倒霉，這不公平”，這種想法大錯(cuò)特錯(cuò)！試想，公司都沒有營(yíng)業(yè)額了，拿什么發(fā)年度獎(jiǎng)金給大家？這是“事不關(guān)己，高高掛起”的想法。作為管理者怎么能置身于公司之外呢？
所以 R 公司的這項(xiàng)制度是完全正確的，正確的答案只有 D，雖然大家還不習(xí)慣。然而大家越反對(duì)，就越說明大家原先的本位主義意識(shí)很嚴(yán)重。這就好比“什么人最應(yīng)該學(xué)習(xí)？不愿意學(xué)習(xí)的人最應(yīng)該學(xué)習(xí)！”“什么人應(yīng)該謙虛？不愿意謙虛的人最應(yīng)該謙虛！”。
所以筆者在諸多企業(yè)推行這種管理制度時(shí)，遇到阻力是很常見的。有阻力就對(duì)了，因?yàn)橛袉栴}，所以有阻力；因?yàn)橛袉栴}，所以必須下決心解決問題。
人事部的招聘工作也遇到了困惑，因?yàn)楦鞑块T經(jīng)理不善于管理團(tuán)隊(duì)，一些關(guān)鍵崗位的人才經(jīng)常流失，而這些人才并不容易找，所以人事部希望各部門盡量留住關(guān)鍵崗位的人才。
在經(jīng)理們的考核項(xiàng)目中，人事部加入了關(guān)鍵崗位人才流失率，這下部門經(jīng)理有意見了，因?yàn)檫@些崗位的人員是人事部找來的，招聘質(zhì)量不高當(dāng)然就容易流失，所以人事部也有責(zé)任，更何況人事部還有員工關(guān)系這項(xiàng)職能。所以最后決定把此項(xiàng)同時(shí)列入用人部門經(jīng)理和人事部經(jīng)理的考核中。
有人問，是不是有了這種機(jī)制，經(jīng)理們自然會(huì)做到“雙贏”？答案是否定的。
經(jīng)濟(jì)利益能提升動(dòng)力，解決“不愿”的問題。有了意愿，不見得有正確的方法，還要通過指導(dǎo)和教育傳授方法，解決“不會(huì)”的問題。
