360度反饋的最大優(yōu)點(diǎn)是兼具全面性、匿名性與客觀(guān)性，是針對(duì)被評(píng)價(jià)者的特點(diǎn)進(jìn)行的全方位信息收集。此外，由于企業(yè)員工參與整個(gè)反饋過(guò)程，因此結(jié)果也更能真實(shí)反映員工的意愿和呼聲，也容易被員工所接受。因此，就不難理解為什么在國(guó)內(nèi)使用360度評(píng)價(jià)最頻繁的是國(guó)有企業(yè)
一般認(rèn)為，給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂(lè)，達(dá)致激勵(lì)效果。其實(shí)，金錢(qián)的確是激勵(lì)員工的主要因素，一個(gè)穩(wěn)固的報(bào)酬計(jì)劃對(duì)吸引、保留優(yōu)秀人才的確非常關(guān)鍵，但在實(shí)踐中金錢(qián)并不總是唯一的解決辦法，
在合作型企業(yè)中，個(gè)人能力只有為整體的成功做出貢獻(xiàn)，才稱(chēng)得上寶貴?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了改變，主要是看每個(gè)人對(duì)共同任務(wù)或使命付出了多少。在擴(kuò)展合作的環(huán)境中，個(gè)人工作的成功有賴(lài)于積極參與、主動(dòng)提出質(zhì)疑以及做出“成年人的”選擇。
薪酬是人力資源管理很核心的一個(gè)部分。我們需要有三個(gè)基本的觀(guān)點(diǎn)，第一要有戰(zhàn)略觀(guān)，第二要有績(jī)效觀(guān)，第三要有分配觀(guān)。
為難的新任經(jīng)理 新單位雖然改制為股份制公司，但是管理模式卻沿襲了原國(guó)有企業(yè)的模式，員工比較懶撒，工作效率較低， 執(zhí)行力 較弱?，F(xiàn)任董事長(zhǎng)下決心要整頓公司作風(fēng)，提高員工執(zhí)行力，并任命王明負(fù)責(zé) 績(jī)效 考核的制度建設(shè)和完善，實(shí)現(xiàn)公司現(xiàn)代化管理。
又到華為發(fā)年終獎(jiǎng)之際，在論壇上曬工資、秀分紅，也再次成為部分華為員工的娛樂(lè)項(xiàng)目?！肮烙?jì)華為50%的員工都達(dá)不到28萬(wàn)元年薪的水平，最近華為的內(nèi)部論壇為這件事炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)?！比A為一名內(nèi)部員工昨日對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示。
關(guān)于沖突，在企業(yè)中存在兩類(lèi)極端情況。第一種情況是：高層團(tuán)隊(duì)之間表面上和諧一致，喜歡避免沖突和爭(zhēng)取一致，以至于重要的事從不會(huì)真正得到解決。這只意味著分歧的缺失，并不意味著他們形成了關(guān)于決策和行動(dòng)的共同承諾。每個(gè)人都以為團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同一致，實(shí)際上并非如此。
為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使他們一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的還有較低
采取薪酬水平領(lǐng)先策略的企業(yè)一般是在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并且外部市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切，企業(yè)自身也處于高速成長(zhǎng)期，薪酬的支付能力也比較強(qiáng)等。而采用薪酬水平跟隨策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)
迫于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)，企業(yè)需要削減成本，有效地平衡短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，這也給了商業(yè)領(lǐng)袖們一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，再次評(píng)估經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)相結(jié)合的并用激勵(lì)方式，這種并用激勵(lì)方式無(wú)論是對(duì)于企業(yè)渡過(guò)危機(jī)，還是危機(jī)之后的發(fā)展，都是上策。
