“個(gè)人覺(jué)得導(dǎo)向欠妥，前段時(shí)間各年報(bào)出來(lái)之后，很多高管炒零薪酬，給資本市場(chǎng)傳達(dá)有利信號(hào)，但是如果確實(shí)在集團(tuán)領(lǐng)取較高薪酬的話，有欺騙投資者的嫌疑。”和君咨詢股權(quán)激勵(lì)研究中心薪酬及股權(quán)專(zhuān)家李明宇對(duì)記者表示：“證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司關(guān)于高管薪酬披露很模糊，上市公司高管
“績(jī)效”兩字中，“績(jī)”是業(yè)績(jī)，是工作的結(jié)果；“效”是效率，是工作的過(guò)程。所謂績(jī)效管理就是讓每個(gè)員工確立績(jī)效目標(biāo)，了解績(jī)效情況，幫助員工克服績(jī)效困難，并及時(shí)反饋激勵(lì)，最終提高企業(yè)整體績(jī)效水平的日常工作
談到績(jī)效考核相信100%的中國(guó)企業(yè)家對(duì)這個(gè)詞都耳熟能詳，又有幾多期待，談到績(jī)效管理人力資源顧問(wèn)們能談出十幾種以上的方法，但是真正搞得理想的企業(yè)卻是鳳毛麟角。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感：一邊是高層對(duì)績(jī)效考核的作
完成績(jī)效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績(jī)效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來(lái)設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門(mén)月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長(zhǎng)，一般建議半年度
優(yōu)秀的薪酬體系是留住員工的法寶。不少企業(yè)因?yàn)樾匠曛贫鹊牟缓侠?，?dǎo)致了人才的大量流失。合理的薪酬體系應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)?什么樣的薪酬方案才能稱(chēng)之為好的薪酬方案呢?
優(yōu)秀的小團(tuán)隊(duì)都有一股氣，那是一種凝聚的向心力。這是創(chuàng)業(yè)階段公司的立身之本。而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，能否看到小團(tuán)隊(duì)的價(jià)值并給予機(jī)會(huì)和支持，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)精神有足夠深刻的理解。一位阿里巴巴員工的心聲在網(wǎng)上被反復(fù)轉(zhuǎn)引：“企業(yè)有必要形成一些打破
從不同績(jī)效管理的理念和模式特點(diǎn)中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績(jī)效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理是有問(wèn)題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美
從CEO加薪情況來(lái)看，A股公司CEO的總體現(xiàn)金薪酬，在09年全球金融海嘯環(huán)境下平均增長(zhǎng)5%的基礎(chǔ)上，去年加幅增至12%，但與香港上市公司CEO平均有19%的加幅相比仍有較大的差距。
制定工資標(biāo)準(zhǔn)這件事估計(jì)是每個(gè)公司老板最頭疼的事，特別是在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，工資定低了，別說(shuō)招新人，只怕連現(xiàn)有員工也留不祝工資定高了，開(kāi)公司不僅不掙錢(qián)，老板還得往里搭錢(qián)。相信很多小公司老板都曾和我有過(guò)同樣的困惑，為什么IBM、HP那些大公司的現(xiàn)金管理方法
員工領(lǐng)取完獎(jiǎng)金就從企業(yè)離職，我認(rèn)為這不能認(rèn)作為是員工的錯(cuò)誤行為。獎(jiǎng)金是公司對(duì)員工過(guò)去一年工作的肯定，并不作為對(duì)未來(lái)的要求。所以員工有權(quán)力離開(kāi)。此時(shí)公司應(yīng)該多反思反思自己的問(wèn)題，為什么留不住你想留住的員工。
