將企業(yè)負(fù)責(zé)人從單一的管理職責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毿推髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)是非常必要的。教練型領(lǐng)導(dǎo)者就是要將團(tuán)隊培養(yǎng)成奪取“金牌”的生力軍，幫助下屬將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為成果，這當(dāng)中很重要的一步是如何將“表現(xiàn)目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“行動目標(biāo)”。層層監(jiān)控，環(huán)環(huán)相套，達(dá)到最終目標(biāo)。
一忌不夠誠實(shí)和“不懂裝懂” 富士施樂實(shí)業(yè)發(fā)展(上海)有限公司人力資源經(jīng)理周欣表示，幾乎所有企業(yè)都希望招聘到具有誠實(shí)精神、美好品德的大學(xué)生。因此，在接受面試時千萬不要試圖對“明
最近的數(shù)據(jù)再次顯示，長期以來被視為通往中產(chǎn)階級坦途的大學(xué)學(xué)位已經(jīng)不再能保證收入每年持續(xù)增加。統(tǒng)計數(shù)據(jù)還表明，盡管2001年以來經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)擴(kuò)張，但經(jīng)濟(jì)分化卻日益加深。兩位總統(tǒng)候選人都提出了解決這一不平衡問題的政策。
對于許多企業(yè)主來說，如何從員工身上獲取最大利益是一個長遠(yuǎn)問題。但對于經(jīng)營果園的農(nóng)場主，長遠(yuǎn)一詞可能不適用：工人們在夏收時才來，干幾周后就回家去了，通常是到東歐某個大學(xué)念一門課程。
很多企業(yè)也面臨著這樣的尷尬現(xiàn)實(shí)：一方面認(rèn)識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實(shí)施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德能勤績”為指標(biāo)設(shè)計主線的人事考核
企業(yè)職能部室在績效管理過程中，其工作重點(diǎn)就是在各自專業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對基層單位的引導(dǎo)?；鶎訂挝恢挥型ㄟ^了解企業(yè)專業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)，再結(jié)合本單位實(shí)際情況進(jìn)行員工績效管理的引導(dǎo)，完善相關(guān)崗位工作標(biāo)
簡單地說，崗位價值就是崗位的貢獻(xiàn)度,即一個崗位對組織貢獻(xiàn)的大小。不同的崗位對組織的貢獻(xiàn)大小是不同的,有的貢獻(xiàn)大，有的貢獻(xiàn)小,通常我們根據(jù)崗位對組織貢獻(xiàn)的大小來判定一個崗位價值的高低。
360度績效評估法在國內(nèi)企業(yè)實(shí)施過程中，上級對下級評估時經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況 ：上級為了避免下級間的沖突和矛盾，維持和諧的工作氛圍，在給下級打分時大多出現(xiàn)“集中效應(yīng)” ，每個員工的分?jǐn)?shù)都差不多，集中在中等水平 。
當(dāng)?shù)毓蛡騿T工的薪酬設(shè)計需求會比較多。但是當(dāng)?shù)毓蛡騿T工是市場導(dǎo)向，他們薪酬的設(shè)計和定位可以根據(jù)不同的因素來考慮。企業(yè)在中國市場與在國外市場設(shè)計的薪酬體系要考慮的內(nèi)容差不多，更重要的是要符合當(dāng)?shù)胤?、?dāng)?shù)貙?shí)踐和當(dāng)?shù)囟悇?wù)方面的規(guī)定。
薪酬剛性，也被稱作棘輪效應(yīng)，簡單來說就是薪酬“只能升不能降”，否則員工難以接受，忠誠度降低。但是，在當(dāng)前金融危機(jī)的大背景下，減薪成為很多企業(yè)不得已的選擇。換一個角度來看減薪，則是由于薪酬剛性過強(qiáng)，
