民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的時(shí)機(jī)，老板有心通過(guò)股份制，吸收核心骨干成為股東，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這是一個(gè)觀(guān)念上的飛躍，也是一個(gè)機(jī)制上的保證，但是遺憾的是，幾年來(lái)，許多股份后的民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有得到當(dāng)初設(shè)想的
判對(duì)手向你做出讓步，滿(mǎn)足你的要求，你也必須向?qū)Ψ阶龀鲆恍┳尣?，滿(mǎn)足他的要求。 談判中，讓步是一定要有的，但不應(yīng)該做無(wú)謂的讓步。 談判者的每一次讓步都應(yīng)該取得實(shí)際的效果，在談判者向?qū)κ肿鞒龀兄Z的同時(shí)，他應(yīng)該力爭(zhēng)使對(duì)方在另一個(gè)問(wèn)題上也向自己做出讓步。
提出附加條件赤裸裸地拒絕對(duì)方必然會(huì)惡化雙方的關(guān)系，甚至導(dǎo)致對(duì)方對(duì)你的攻擊。如果在拒絕對(duì)方前，先要求對(duì)方滿(mǎn)足你的一個(gè)條件：如對(duì)方能滿(mǎn)足，則你可以滿(mǎn)足對(duì)方的要求；如對(duì)方不能滿(mǎn)足，那你也無(wú)法滿(mǎn)足對(duì)方的要
實(shí)際上AB股制度指的就是同股不同權(quán)。在國(guó)內(nèi)我們把它稱(chēng)之為同股不同權(quán)，在國(guó)外我們把它稱(chēng)之為AB股制度。這兩個(gè)講的實(shí)際上是同一概念我們說(shuō)百度的李彥宏 、京東的劉強(qiáng)東、阿里的馬云他們公司的股權(quán)都是采用AB股制
在為企業(yè)咨詢(xún)策劃服務(wù)過(guò)程中，經(jīng)常遇到企業(yè)如何作好反饋信息執(zhí)行的問(wèn)題。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)信息，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到信息的重要，于是它們每天都會(huì)從市場(chǎng)上收集到大量的反饋信息。但是，收集到的市場(chǎng)信息只能說(shuō)明
文 盛高咨詢(xún)執(zhí)行董事徐沁博士服務(wù)過(guò)了眾多企業(yè)，長(zhǎng)期在管理的道與術(shù)、知與行中游走。細(xì)細(xì)分析，管理中實(shí)在是有太多的東西源于實(shí)際的操作、經(jīng)驗(yàn)的積累。有時(shí)沒(méi)有方案、沒(méi)有模式、沒(méi)有套路，有的就是一種在管理中的
1 加德納的七種IQ中西方在研究人的才能，特別是管理才能方面也有相通之處。西方的能力結(jié)構(gòu)有一種比較有名的觀(guān)點(diǎn)，我們稱(chēng)之為加德納的七種IQ。加德納在這種學(xué)說(shuō)中提出了人的七種能力結(jié)構(gòu)，他不僅告訴我們?nèi)擞袔追N
喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一段絕妙的比喻：人們?cè)诙冗^(guò)而立之年時(shí)，會(huì)不同程度上思維僵化。他們因?yàn)榱?xí)慣進(jìn)行不同程度的強(qiáng)化，導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，很多人開(kāi)始一天天重復(fù)過(guò)日子。這樣，他們的意識(shí)和思維就會(huì)形成固有形式，如同唱片
卞華舵 ■ 正當(dāng)咨詢(xún)者、研究者爭(zhēng)論不休各執(zhí)一詞時(shí)，一篇來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的稿件，引起了本刊的注意。 它以實(shí)踐者的身份及角度，為我們的主題做了自己的詮解。 我的問(wèn)題就在這里。 中國(guó)的企業(yè)在改革開(kāi)放20年來(lái)
個(gè)人叫執(zhí)行Execute Implement，企業(yè)叫運(yùn)營(yíng)operate，運(yùn)營(yíng)管理Operation Management就是從計(jì)劃到結(jié)果Outcomes Results的過(guò)程管理。所以，運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)也被稱(chēng)為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)The System of StrategyIm
