員工沒有歸屬感的企業(yè)競爭力更弱？
多元化和包容性為什么無法讓員工們有歸屬感？在過去的十年里，科技公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)者都推出了多元化和包容性（diversity and inclusion，簡稱 D&I）的相關(guān)計(jì)劃，希望能夠讓職員不管來自什么背景、擁有什么經(jīng)
為什么你用了洪荒之力，培訓(xùn)還是看不到效果？
很多時候，我們會去做很多培訓(xùn)，但不論過程設(shè)計(jì)得多么好，但總感覺看不到效果，這里筆記結(jié)合自己經(jīng)歷的四個小故事，跟大家強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：做培訓(xùn)，我們都應(yīng)該有一種系統(tǒng)觀，站在系統(tǒng)的角度去做培訓(xùn)，去做績效改進(jìn)。故
美國為何出現(xiàn)“反互聯(lián)網(wǎng)”模式的企業(yè)？
美國出現(xiàn)的反零工經(jīng)濟(jì)模式受到越來越多人的關(guān)注和研究。 科技新創(chuàng)公司通常是零工經(jīng)濟(jì)（gig economy）的代言人，除了核心的軟件工程師之外，很多職位都是外包給獨(dú)立的自由職業(yè)者的。這種雇傭模式極大地降低
看全球一流技術(shù)型企業(yè)如何提升創(chuàng)造力
許多企業(yè)投入龐大研發(fā)隊(duì)伍和巨額研發(fā)費(fèi)用，非但沒有結(jié)出創(chuàng)新之果，反而陷入難以承受之重。3M、微軟、蘋果、華為又是怎么做的呢？在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)不創(chuàng)新，就不能生存；不持續(xù)創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。近年來，
誰才是萬科的終結(jié)者？
資本破門而入，萬科已經(jīng)無法主宰自己的命運(yùn)，王石也已經(jīng)無法力挽狂瀾，誰才會是萬科的白衣騎士？誰又會是萬科的終結(jié)者？萬科這盤棋局，已經(jīng)容不下其他人了。棋盤已經(jīng)窒息了，寶能系持有25 40%，華潤持15 24%，安
互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入下半場，創(chuàng)業(yè)者的進(jìn)擊靠創(chuàng)新、靠數(shù)據(jù)，還能靠啥？
互聯(lián)網(wǎng)下半場需要什么能力？ 在今天刊發(fā)的《人民日報》中，王興這樣回答， 「通過創(chuàng)新為用戶創(chuàng)造價值，這正是中國互聯(lián)網(wǎng)下半場需要構(gòu)建的新的核心能力」?！ 赡昵榜R化騰提出「互聯(lián)網(wǎng)＋」，詮釋了互聯(lián)網(wǎng)
“史上最差的奧運(yùn)會”得出的企業(yè)管理教訓(xùn)
2009年巴西申辦奧運(yùn)成功時舉國歡慶，但時至今日，巴西陷入了30年來最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。且不說因?yàn)槿卞X而拖到奧運(yùn)開幕式當(dāng)天仍在施工的一些比賽場館，也不說靠奧組委配發(fā)避孕套防治的寨卡病毒，更不提運(yùn)動員下榻的
滴滴一家獨(dú)大后，誰會成為“饑餓游戲”的最終買單者？
一旦資本選定了誰，往后只會在其上不斷加注，后來者是沒有活路的，怎么都融不到錢。當(dāng)年被快的兼并的大黃蜂打車的一位創(chuàng)始人曾如此感慨。而正是遵循著得資本者得天下的叢林法則，快的在不久后成了滴滴的囊中物，
國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭為何難以贏在中國
中國土生土長的滴滴，收購了專車領(lǐng)域祖師爺優(yōu)步在中國的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)?？梢哉f，這是又雙叒叕一個國際互聯(lián)網(wǎng)品牌在中國屈居本土品牌之下的商業(yè)案例。為什么說又雙叒叕呢？因?yàn)樵诖酥?，凡是高調(diào)殺
如何透過商業(yè)本質(zhì)看“互聯(lián)網(wǎng)+”現(xiàn)象？
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)+很火，火得讓很多人恐慌，特別是傳統(tǒng)行業(yè)，各種理論也是眼花繚亂，再加上一些江湖騙子招搖，讓很多人霧里看花一樣。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)+，這些年很多企業(yè)也都在嘗試，現(xiàn)在只是給了它一個統(tǒng)一的名稱而已，比如
