做高管如何能不懂博弈論？介紹幾個(gè)經(jīng)典博弈論現(xiàn)象
博弈論，顧名思義，從對(duì)弈的狀況中博取勝利的學(xué)說(shuō)。一般而言是指雙方或者多方在平等的對(duì)局中利用對(duì)方的策略變化自己的對(duì)抗策略，然后博取最大勝果。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中很大概率是不平等的博弈，沒(méi)關(guān)系，這樣就可以更加
日本為何沒(méi)有“王思聰”？
如果你問(wèn)日本人：孫正義的孩子是誰(shuí)？1萬(wàn)個(gè)人中估計(jì)沒(méi)有1個(gè)人能夠答出。如果你上網(wǎng)去找柳井正的兒子是誰(shuí)？估計(jì)勉強(qiáng)還能找出兩條。這兩位輪流做莊日本首富的企業(yè)家，孫正義56歲，是軟銀創(chuàng)始人，靠IT、移動(dòng)通訊和精
成功的企業(yè)都長(zhǎng)得一樣：阿里巴巴、臉書(shū)和IBM靠一樣?xùn)|西成為獨(dú)角獸
最近兩年來(lái)，企業(yè)界議論最多的非創(chuàng)新二字莫屬。這一最初起源于拉丁語(yǔ)的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的兩個(gè)字被賦予越來(lái)越多神圣的職能：更新、創(chuàng)造、改變、開(kāi)拓、未來(lái)……仿佛凡是一沾上創(chuàng)新便能水到渠成，煥然新生。然而，創(chuàng)新的理
世界不只有風(fēng)口，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向德國(guó)學(xué)習(xí)“慢公司”，“笨企業(yè)”
德國(guó)企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專(zhuān)注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是小公司，也可能是慢公司，甚至還可能看起來(lái)是笨公司，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是
為什么優(yōu)秀管理者都青睞于海豚式管理？
企業(yè)管理，已經(jīng)由原來(lái)極端的剛或極端的柔，變?yōu)槿缃竦膭側(cè)岵?jì)。而在人性化管理愈演愈烈的今天，海豚式管理已經(jīng)逐漸取代了戛裨魚(yú)式和鯊魚(yú)式，當(dāng)仁不讓的成為企業(yè)家們一致認(rèn)可的科學(xué)管理模式。戛裨魚(yú)式管理戛裨魚(yú)
網(wǎng)站最強(qiáng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是如何運(yùn)營(yíng)網(wǎng)站的？
我當(dāng)時(shí)在做Facebook運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，看到這篇文章，感覺(jué)很多點(diǎn)都是和我相契合的，特別是在社交上，我特別強(qiáng)調(diào)借力打力，但前提是你必須要有高質(zhì)量的內(nèi)容形成沉淀；用戶不能到你的頁(yè)面上，一點(diǎn)開(kāi)就走，你肯定是有東西
運(yùn)營(yíng)老司機(jī)分享實(shí)錄：一切不以精準(zhǔn)為基礎(chǔ)的活動(dòng)都是耍流氓
全覆蓋的活動(dòng)，毫無(wú)針對(duì)性，策劃得再好，沒(méi)有推給對(duì)的人，就像白干了一場(chǎng)，純屬浪費(fèi)資源。做活動(dòng)就好比談戀愛(ài)，一切不以結(jié)婚為目的的戀愛(ài)都是耍流氓，那么，一切不以精準(zhǔn)為基礎(chǔ)的活動(dòng)也是在耍流氓。所以，如果以
只有沒(méi)啥水平的領(lǐng)導(dǎo)，才會(huì)事無(wú)巨細(xì)、親力親為
你是個(gè)事兒媽型領(lǐng)導(dǎo)嗎？沒(méi)有人喜歡被管太多，這會(huì)讓人感到受挫、泄氣、沒(méi)干勁。然而，有些管理者就是管不住自己。和一個(gè)不肯相信下屬的控制狂領(lǐng)導(dǎo)打交道確實(shí)是個(gè)麻煩事。但如果你就是那個(gè)管太多的人，該怎么辦呢
一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的五要素：溝通、信任、慎重、換位、快樂(lè)
一、溝通獅子和老虎之間爆發(fā)了一場(chǎng)激烈的戰(zhàn)爭(zhēng)，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時(shí)候?qū)匣⒄f(shuō)：如果不是你非要搶我的地盤(pán)，我們也不會(huì)弄成現(xiàn)在這樣。老虎吃驚地說(shuō)：我從未想過(guò)要搶你的地盤(pán)，我一直以為是你要
黑莓營(yíng)收又下跌了，但轉(zhuǎn)型卻出現(xiàn)了希望？
巨虧源于長(zhǎng)期資產(chǎn)減損，硬件業(yè)務(wù)繼續(xù)下滑巨額虧損是這么來(lái)的，其中包括長(zhǎng)期資產(chǎn)減損支出為5 01億美元，商譽(yù)減損支出為5700萬(wàn)美元以及庫(kù)存費(fèi)用4100萬(wàn)美元，這三項(xiàng)相加接近6億美元。這顯示公司的重組成本過(guò)高，并已
