萬豪敦上任為飛利浦全球CEO，這家成立121年之久的跨國企業(yè)開始了新的征程。

如果說，他的前任柯慈雷歷時近十年，將飛利浦的各項業(yè)務合并同類項，形成了醫(yī)療、照明和優(yōu)質(zhì)生活三大業(yè)務群，那么交給萬豪敦的任務是，在三個業(yè)務方向上，把規(guī)模與效益的關系處理得更為盡善盡美，讓優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢。

這顯然是一個更為艱巨的任務。不僅全球經(jīng)濟正在遭遇前所未有的不景氣，更重要的是與兼并重組相比，現(xiàn)在飛利浦提出的“加速成長”更考驗萬豪敦作為 職業(yè) 經(jīng)理人 的“細活”好不好。

2011年，飛利浦在全球凈虧損達到12.9億美元，是十年來最大的虧損，但是今年第二季度財務數(shù)據(jù)在好轉(zhuǎn)，飛利浦用什么方式遏制這一虧損？

萬豪敦：改變這種局面，首先是節(jié)流，同時我們把重點放在增長型的業(yè)務，對增長型的業(yè)務進行投資。除此之外,我們還對公司文化進行變革 ，推崇具有創(chuàng)新以及企業(yè)家精神的公司文化。

另外，盡管歐洲市場整體不景氣，但是我們也看到一些亮點，包括土耳其、俄羅斯、沙特阿拉伯和東南亞地區(qū)。我們對全球的資源投入和布局進行調(diào)整，對增長型的市場投入更大的資源。

大公司通常對市場的反應不那么靈敏，如何讓一個擁有一百多年歷史、有很大慣性的公司重新變得敏銳？

萬豪敦：讓一個大型企業(yè)有相當?shù)撵`活性去應對變化，首先需要在公司里培養(yǎng)這種文化。第二，確保企業(yè)運作有足夠的透明度，使得公司的管理層能夠非常清晰地看到哪些業(yè)務經(jīng)營得好，哪些業(yè)務表現(xiàn)不好。同時管理層必須親力親為，掌握具體的業(yè)務情況。第三，公司高層隊伍必須非常精簡，避免龐大的高層管理架構(gòu)。

在這三方面當中，我認為文化是最重要的。很多公司規(guī)模非常大，同時也非常成功，因此規(guī)模大不應該成為市場反應速度慢的理由。

飛利浦怎么看待有意義的創(chuàng)新？這對從實驗室到市場的效率提出怎樣的考驗？

萬豪敦：創(chuàng)新的出發(fā)點不是說這個產(chǎn)品需要什么樣的技術，而是看這些技術如何整合在應用中，它給客戶帶來的益處是什么。我們不是說為技術而技術。

從研發(fā)到產(chǎn)品真正 上市 ，這個過程我們會設計衡量的指標，同時也會設定一些目標。比如我們希望在目前的基線水平上縮短40%的時間，就是加速40%以上。有了這些目標，我們這個團隊的成員就會根據(jù)這個目標，考慮該怎么做，比如有些工作可以同時進行，從而縮短整個創(chuàng)新的流程。

飛利浦在扭轉(zhuǎn)財報為贏這方面有哪些經(jīng)驗可以分享？

萬豪敦：設定一個目標是容易的，問題是如何找到那些真正能夠鼓舞人心、令人振奮的目標，而且這個目標不光是領導人，必須得到團隊每個人的認同。這就是為什么飛利浦給自己設定了愿景，到2025年的時候我們能夠改善全球30億人的生活。

首先讓每個人認同，然后調(diào)動每個人的積極性，朝著這個目標努力。在這個基礎上制定方案，實施過程也會分幾步，短期內(nèi)也要面對現(xiàn)實，因為市場經(jīng)濟會發(fā)生波動，但是從長遠來講這個目標是堅定不移的。