華為成功的三大核心
一、任總的不自私無私才能無畏，才能堅(jiān)持原則，追求真理。任總僅持華為股份1 2%，自掏腰包買華為手機(jī)；犯了錯誤，自己簽發(fā)文件降薪罰款；72
40億拜師IBM，華為花得到底值不值？
有關(guān)華為背后的美國公司，其中最為著名的就是上世紀(jì)90年代，成立僅僅10年之久的華為引入的IBM咨詢項(xiàng)目——堪稱經(jīng)典的世紀(jì)管理變革。下文將
吳建國：任正非的定力
馬云最近說，都難，都難，現(xiàn)在都難。當(dāng)經(jīng)濟(jì)壓力增大，預(yù)期又不樂觀的時候，恐慌和焦慮都屬于正常反應(yīng)。而企業(yè)里焦慮感最強(qiáng)的，還是掌舵人。
從小米，看爆款產(chǎn)品的底層邏輯
爆品有三個要素。首先是影響力，影響力就是爆品對品牌有沒有幫助，有沒有建立用戶認(rèn)知。其次是產(chǎn)品復(fù)購率，復(fù)購率就是口碑，所謂的“口碑營銷”，口碑產(chǎn)生的結(jié)果就是復(fù)購。然后是單品海量，一款產(chǎn)品能不能單品過百萬，單品過千萬。不是賣得好的產(chǎn)品就是爆品。
華為國際化—成敗皆文化
任正非多年來一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司 （以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”，無論在國內(nèi)市場，還是在國際化的征程中，華為都一路開疆拓土，在國
網(wǎng)絡(luò)下沉的碩果
君子善假于物也。努力固然重要，但抓住機(jī)遇往往事半功倍，綱舉目張。娃哈哈內(nèi)蒙古市場拓展案例再次以精彩的實(shí)戰(zhàn)細(xì)節(jié)揭示出地域市場機(jī)會之于企業(yè)地域市場發(fā)展的重要性。
中興通訊HRD曾力:中興HRBP探索和人力資源管理變革實(shí)踐
中興通訊一家與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)幾乎同時起步的企業(yè)，短短32年就從荒草灘上迅速躋身全球通信行業(yè)第一陣營，在拼與闖中快速發(fā)展壯大，跑出了深圳速度。中興通訊全球人力資源總監(jiān)曾力就“HRBP落地的思考和實(shí)踐”進(jìn)行分享。
華為前黨委副書記：華為的精神原子彈
導(dǎo)語你見過華為文化中的殘忍一面乎？一個年入老齡的銀發(fā)人，不論你曾經(jīng)擁有過何等輝煌的經(jīng)歷、資歷、學(xué)識，來了就“清零”，一律要進(jìn)“新兵
華為的“6000億”與萬達(dá)的“垃圾級”
2018年年初，微信上流傳兩篇文章：一篇提到華為2017年銷售額預(yù)計(jì)約人民幣6000億元，一篇說的是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)被國際三大評級機(jī)構(gòu)之一的惠譽(yù)下
華為“組織能力”構(gòu)建的五個階段
華為在30年的發(fā)展歷程中，組織能力是逐步成長起來的，我們通過對華為組織發(fā)展歷程的對標(biāo)，比較容易找到我們學(xué)習(xí)的方向，華為的組織能力發(fā)展
