每個成功的領袖品牌，都有其賴以生存的“生態(tài)圈”

　　前幾年的國內(nèi)手機市場熱鬧非凡，TCL曾一度成為這個領域的三大國產(chǎn)品牌之一。在將手機產(chǎn)品的市場占有率急劇放大之后，企業(yè)還沒有來得及品嘗領袖品牌的快樂，產(chǎn)品就快速進入了市場消退期。隨著產(chǎn)品銷量的遞減，TCL手機品牌的市場影響力也隨之銳減，并對其辛辛苦苦積累起來的母品牌資產(chǎn)帶來巨大傷害。

　　領袖品牌是行業(yè)品牌群里生命力最旺盛的族群，是引領這個行業(yè)發(fā)展的中堅力量和市場主導者。但是，TCL為什么在即將做大國產(chǎn)手機市場之時，卻突然遭遇品牌“成長極限”？

　　每個成功的領袖品牌，都有其賴以生存的“品牌生態(tài)圈”，這個生態(tài)圈由品牌環(huán)境、品牌特征、品牌生命線等品牌要素構(gòu)成。TCL遭遇“成長極限”，恰恰暴露出其品牌規(guī)劃及營銷方面的種種缺陷，而只有迅速彌補這些缺陷，才能成功突破極限，實現(xiàn)大步跨越。我們還是以TCL為例來進行分析。

　　創(chuàng)造品牌環(huán)境

　　環(huán)境成就品牌。這個環(huán)境，是指某品牌所處產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈上的相關資源，這種資源具有“獨占性”與“共通性”兩個特點?！蔼氄夹浴钡膹娀蛽碛校苄纬沙志玫钠放坪诵馁Y產(chǎn)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢；而“共通性”的占有與掠奪，是對市場消費資源的提前透支，其結(jié)局只能將品牌引入價格黑洞。

　　TCL是手機行業(yè)的后進者，在進入市場之初產(chǎn)業(yè)資源準備不足。要想在這個領域取得長遠發(fā)展，就必須在產(chǎn)品線鎖定、渠道占有、市場覆蓋三個層面盡快形成資源“獨占”的競爭優(yōu)勢，培育大品牌生存的必備環(huán)境。產(chǎn)品線鎖定，是要區(qū)分和培育最有價值的市場消費資源；渠道占有，是要建立強大快捷的產(chǎn)品進出通道，并通過渠道區(qū)隔競爭對手；市場覆蓋，是要通過重點區(qū)域的消費引導形成對全國市場的驅(qū)動。而這三點，TCL做得都很弱。

　　強化品牌特征

　　領袖品牌的一個典型特征，就是對市場的強大引導力和驅(qū)動力，這在汽車行業(yè)、日化行業(yè)、快速消費品行業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。在國內(nèi)外手機廠商群雄并起的中國手機市場，韓國三星應該是做得最出色的，其清晰時尚的品牌特征，營造出強大的市場驅(qū)動力，在引領市場消費潮流之時，也為三星品牌筑起了一道堅實的市場之墻。

　　TCL手機從幾年前推出至今，其市場定位始終是模糊的：既不是市場追隨者也不是市場引導者。品牌特征不清晰、不突出，導致品牌資產(chǎn)游離，也使企業(yè)賴以生存的市場消費資源始終游離在品牌之外。重新定位、強化和有效傳播TCL手機的品牌特征，是目前TCL面臨的最為嚴重的品牌問題之一。如果不能很好解決，即便萬明堅復出繼續(xù)領導其手機業(yè)務，怕也是難擋市場頹敗之勢。

　　尋找品牌生命線

　　任何一個成功品牌，都有其競爭對手不能復制的品牌生命線，無論企業(yè)產(chǎn)品如何推陳出新，品牌生命線始終主導著企業(yè)和產(chǎn)品的生命旅程。在手機行業(yè)，摩托羅拉的專業(yè)品質(zhì)、諾基亞的科技當家、三星的時尚先導，使他們成為全球當之無愧的領袖品牌。

　　TCL手機的品牌生命線是什么？我們能以一句話清晰地概括或表述出來么？顯然不能。

　　沒有品牌生命線的產(chǎn)品，其市場競爭力與穿透力注定是很弱的。品牌生命線是成就領袖品牌的“魂”，是消費者在進行消費選擇時能清晰感知的。品牌生命線始發(fā)于企業(yè)的產(chǎn)品之中，卻根植在消費者心中。品牌生命線的長期積淀，會成為消費者潛意識里持續(xù)的、穩(wěn)定的長期消費理由。

　　TCL作為中國電子消費品行業(yè)的領先企業(yè)，在完成其原始的產(chǎn)能和品牌積累后，遲早要面臨對全行業(yè)市場控制權(quán)的挑戰(zhàn)。一個普通品牌要實現(xiàn)向領袖品牌的成功跨越，眼睛只盯著銷量是不行的。領袖品牌可以帶動市場銷量，市場銷量卻不一定能孕育出領袖品牌。TCL只有盡快彌補其品牌目前存在的嚴重缺陷，才能最終實現(xiàn)從普通品牌到領袖品牌的真正跨越。

　　*作者系品牌管理營銷傳播專家，中國市場學會品牌戰(zhàn)略委員會委員