企業(yè)正面臨一個更加開放透明、全面市場化的社會環(huán)境，員工與企業(yè)關系更加“彈性化”，紀律約束逐步讓位于自我約束。這給面對“市場環(huán)境變化更快、企業(yè)之間的競爭不斷加劇、環(huán)境變得更加復雜”的公司管理層更加“肌無力”的感覺。同時，員工與外部、同事之間的關系復雜化，工作、經(jīng)濟、感情、溝通、交易等無不受到影響，企業(yè)的“管理體系和管理者”逐漸成為“透明的金魚缸”。
誰是聽見炮火的人
企業(yè)，特別是中國的企業(yè)，是一種等級制的職能結構，任務由上級領導來分配，資源掌握在上級領導手中，所有的考核和評價都由上級領導決定。企業(yè)執(zhí)行一種嚴格的等級結構，有明確的上下級關系。管理者是下屬員工們的“報時人”。
但是，這類企業(yè)跟不 上市 場的步伐，反應滯后，不能夠提供消費者需要的產(chǎn)品和服務;企業(yè)內(nèi)部暮氣沉沉，毫無創(chuàng)新;推動任何事情都困難重重;所有人都在爭論哪一項工作才是應該做的，哪一種方法才是正確的。這導致越來越多的討論和爭論，沒有人做實事。由此帶來一個更加嚴重的后果，那就是在企業(yè)內(nèi)部形成了一種斤斤計較，只關注自己利益，而完全不關心最終工作結果和客戶需求的 企業(yè)文化 。在這種企業(yè)文化下，工作更加難以展開。連任正非也不得不吶喊“讓聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。
這也造成各級領導者越來越遠離市場，越來越遠離基層，越來越不熟悉具體的業(yè)務。而在外部，市場環(huán)境越來越復雜，變化越來越快速，不確定性在增加。領導者已經(jīng)不再是業(yè)務上的專家，即使領導者是業(yè)務上的專家，也不可能通盤考慮所有的因素。這就導致了在工作任務上亂計劃 ，在工作方法上瞎指揮，而同樣的，由于不熟悉業(yè)務，不可能客觀公正的評價和考核，這就必然導致考核和評價的主觀性?；鶎訂T工和管理層的敵對情緒越來越大，基層員工甚至不再信任任何一個管理者。
結果就是，從基層到公司最高領導人，每一個人都在討論 公司治理 理念與戰(zhàn)略。一旦員工們特別是各級領導們有了一定的權力和空間，就都想來試驗自己的想法，都想證明自己，以致所有人都在討論越來越宏觀的東西，沒有人去做具體的實事了。同時，各級領導者一旦換人，馬上就換了另外一套工作方式方法，拋開制度和原則，造成領導大于制度的現(xiàn)象，讓員工無所適從。
“資源池”流向?qū)嵏杉?/strong>
而在這種環(huán)境下，提高企業(yè)的核心競爭力，就必須建立一種“基于 人力資源 的財物、信息資源運行全面重組”的新模式，尋找聽見炮聲的人。
簡化管理釋放一線活力我們首先需要的就是識別誰是實干家，或者誰有實干家的潛質(zhì)，值得培養(yǎng)?在選人上，首先注重選擇那些基礎能力強的人，在日常工作細節(jié)上做得更好的人，在某一方面能夠深入鉆研的人。在企業(yè)內(nèi)部人才選拔上，把所有人放在一個公平公正的平臺上，進行公開透明的競爭，用業(yè)績和結果來評判，用實際業(yè)績和結果來選拔。
在用人上，給予那些做實事的人更多的鍛煉機會，鼓勵人去挑戰(zhàn)更加困難的目標。對使用的人充分信任，充分放權;在管理人上，簡化管理，只設置一些不可觸犯的原則底線，以及一些簡單的制度規(guī)定。
那么，如何把放權做好，哪些應該放權，哪些不應該放權，放權之后應該怎么做，怎么進行更有效的管理呢?首先，在做什么上要嚴格控制，這是關乎公司戰(zhàn)略以及公司核心業(yè)務;在怎么做上，放松要求和控制，充分放權，由專業(yè)人士來進行選擇。與信息相關的事項，應該充分放權，因為只有最貼近市場的，最貼近實際情況的人，才能夠掌握最及時準確的信息。
如何建立“資源池”法則：
第一，把企業(yè)資源(財物)從領導者手中和部門手中剝離，以企業(yè)的名義擁有資源;
第二，建立事情與匹配資源的關系表;
第三，以投資的做法對資源進行分配，專人負責;
第四，資源分配的人對資源分配的合理性負責，嚴懲相互勾結的行為。
在考核上，用業(yè)績進行考核，用目標進行管理。實際業(yè)績與個人收入、個人評價、個人晉升等直接掛鉤，避免主觀評價。業(yè)績制考核能夠激發(fā)員工的積極性，最大程度地促使員工把時間和精力用到做實事上，減少內(nèi)耗行為。
但是，純粹的業(yè)績制考核，容易導致狼性，為了短期業(yè)績而不顧公司的長期利益，也容易造成為了各自的利益而互相斗爭，為了業(yè)績而不擇手段，最終反而是對企業(yè)自身造成傷害。
為了避免這樣的情況出現(xiàn)，必須采取一些有效的措施來防范。首先，制定一些原則和底線，一旦違反原則，觸及底線，就必須嚴懲不貸。這樣可以把員工的行為和影響控制在一定的范圍之內(nèi)。
第二種辦法就是，在業(yè)績指標的設置上要更加有技巧。更多的設置綜合性的業(yè)績指標而不設置單一的指標。比如不設置市場占有率、 銷售 額等單純的業(yè)績指標，更多地設置市場回報率、利潤率等綜合性的業(yè)績指標。
同樣的，在目標設定上，我們更應該做的是，把總目標分成更小的子目標1、子目標2等。然后把子目標分配給業(yè)務部門或者個人來完成。如有必要，再把子目標1按照步驟1、步驟2、步驟3等來完成。這樣更容易進行評判對最終目標的影響，也更容易控制。
因為在用人上要用實干家，強調(diào)員工的行動力，強調(diào)員工的主動性，那么員工很有可能會遇到不是他職責范圍內(nèi)、但是又對企業(yè)很有利的事件，這個時候就需要員工自己主動承擔責任，去完成這件事。那么相應的，企業(yè)要建立一種事后補償機制，要讓員工的付出得到相應的回報。
資源池模式流向“實干家”財物，是企業(yè)實體資源的統(tǒng)稱，包括資金、設備等各種傳統(tǒng)資源。但財物直接涉及方方面面的利益關系，是引發(fā)矛盾和沖突的根源，這種利益矛盾直接讓很多員工“望而卻步”。所以改善基于“實干家”的 執(zhí)行力 ，必須改造企業(yè)的財物管理體系，減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾和沖突——員工“實干的陷阱”。
首先，為了避免傳統(tǒng)企業(yè)中所有資源集中到各級領導身上，所有資源由各級領導進行分配所帶來的各種弊病，建立企業(yè)各種資源池——把企業(yè)資源從領導者手中和部門手中剝離出來。各種資源放在資源池中，以企業(yè)的名義擁有資源，資源不再分配到個人頭上，個人不再擁有任何的資源，也不再擁有資源的分配權。哪個實干家有實事，資源池就流向哪個“實干家”。
其次，確立的原則是資源要根據(jù)做的事情進行分配，做多大的事情就相應的配置多少資源。能夠創(chuàng)造價值大的事情就給予更多的資源支持。在這個原則之下，又可以分成兩種情況進行資源調(diào)配。第一種情況，對于較為熟悉的、有經(jīng)驗的、確定性比較大的事情，建立事情和需要資源的關系表。當要做相應的事情的時候，根據(jù)關系表來分配相應的資源。事情和資源的關系表由專人進行維護，根據(jù)需要進行相應的調(diào)整。第二種情況，當面臨風險較大、不確定較高的事情時，以投資的做法對資源進行分配，由專人來進行負責。
事情和需要資源的關系表需要人來建立，需要人來進行維護和修訂。以投資的做法對資源進行分配，同樣需要人來做出。那么這種做法和資源集中到各級領導手上，由各級領導進行分配有什么不同呢?
怎么避免資源集中在各級領導手上的時候所帶來的各種弊病?怎么能夠保證資源分配的公正與合理?從組織行為學上來說，只有自己的事情才會真正地盡心盡力，只有和利益無關的第三方才能夠做到公正公平。根據(jù)這兩個特點，設定專人甚至是專門部門來進行資源的分配，但是資源分配的人不允許擁有任何使用資源的權力，分配資源的人和使用資源的人的責權力徹底分開，資源的使用帶來的任何利益都和資源分配的人無關。資源分配的人只對資源分配的合理性負責。在管理上嚴懲資源分配的人和資源使用的人相互勾結的行為。
建立公司資源池，是為了更加有效地利用資源，避免因為各自利益而導致資源不合理分配的現(xiàn)象。那么，當一個公司規(guī)模擴大之后，公司掌控的資源越來越多，在資源分配的時候，需要考慮的因素也越來越多，那么就會導致因為考慮不全面而對資源分配不合理的情況。這個時候，就需要對資源分配部門進行分裂，分裂成為一個更小的資源分配部門。怎么知道什么時候或者多大規(guī)模的時候應該進行資源分配部門的分裂呢?可以從資源配置效率上進行統(tǒng)計，當資源配置效率逐漸下降之后，就可以進行部門的分裂，每一個分裂之后的部門掌握更小的資源池。同時，分裂之后的資源分配部門之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，以應付特殊情況。
最終改變資源的評價和投資管理模式。這些“資源池”，如果不被高效使用，就降低投入，否則就增加投入;讓真正使用資源的人來評價資源，把評價權從領導個人喜好中解放出來，“模擬內(nèi)部市場”促進資源流動。
信息資本化，知識庫橫向管理
信息是企業(yè)中非常重要的一種資源，一度被管理者奉為養(yǎng)料，在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部稱為“管理者權力象征”。很多經(jīng)濟與管理學家使用“博弈論”、“契約論”來解決“信息不對稱”問題，但是越解決越復雜。特別是在當下，信息可稱為實干家和財物資源的驅(qū)動器。
首先，信息越及時，就能夠創(chuàng)造越高的價值。對于一個企業(yè)來說，最有價值的信息就是客戶的信息以及競爭對手的信息。如何讓這兩個最有價值的信息能夠及時快速地傳達到需要的人手中呢?一種最有效的辦法就是利用當下的Web2.0技術，建設企業(yè)網(wǎng)上社區(qū)。讓客戶和企業(yè)直接在社區(qū)進行互動交流，這樣可以讓需要的人最快看到他需要的信息。
實際上，企業(yè)信息效率與質(zhì)量有關，分為“數(shù)據(jù)、指令、知識、智慧”幾個等級。當信息處于數(shù)據(jù)等級時刻，只能用于事后或事中，用于“人事互動”;而處于指令階段時，開始用于事情各個過程，可以使“事情變正確”;知識呢，則處于解決各種問題，增加事情價值，使“正確地做事情”;而智慧呢，則做到“做正確的事”，這需要全新組織模式：
建立統(tǒng)一的學習 中心，確保信息流向決策者、執(zhí)行者、控制者、繼任者，形成全體員工基于共同信息的決策、思考和學習平臺。學習 中心對公司的知識和技術文檔等進行統(tǒng)一的管理，這樣能夠讓公司的全體員工最大程度地共享到公司的技術和知識。做到技術和知識的有效利用。雖然建立了統(tǒng)一的學習 中心，但是學習 老師和學習 教材及資料等可以來自于各個部門和員工。這樣才能夠最大程度地有效利用每一個員工最優(yōu)秀的知識和技術經(jīng)驗。
建立統(tǒng)一的研究中心，確保信息質(zhì)量持續(xù)提升，給實干家更多養(yǎng)料。統(tǒng)一的研究中心能夠最大程度地集中力量進行研究，避免重復研究而造成的資源浪費，也可以進行經(jīng)驗和教訓的借鑒和共享。統(tǒng)一的研究中心帶來的弊病可能就是
容易和內(nèi)外部客戶的需求脫節(jié)。研究出的東西不能夠滿足內(nèi)外部客戶的要求，甚至是客戶根本不需要的東西。解決這種情況的方法就是，研究中心的研究課題不能夠由研發(fā)中心自己定義，研發(fā)中心的研究課題必須來自研究中心的外部，要么是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略分解，要么直接來自于客戶的需求。
由此，最終塑造出信息資本模式。每個人都是信息的存入者，也是借貸者，這就是現(xiàn)代“知識庫”模式。使那些專長于知識開發(fā)的“智者”也成為組織重要的資源，而不僅僅是“參謀”角色，把原來屬于管理者的特權，交付給“知識開發(fā)”的參謀們。
重塑組織生態(tài)
這種基于實干家的資源經(jīng)營機制和基于信息的組織管理體制，是一種全新的執(zhí)行力模式，將導致組織模式發(fā)生巨變，為人、信息流向高價值領域塑造“組織生態(tài)系統(tǒng)”。
該模型適用于那些新興產(chǎn)業(yè)，在新興產(chǎn)業(yè)，不確定性很大，但是各種商業(yè)機會很多，這個時候行動力是第一位的，只有不斷地通過嘗試，不斷地改正錯誤，才能夠得到成果。該模型也適用于知識密集型行業(yè)中強調(diào)知識應用的行業(yè)，如通訊行業(yè)。該模型不適用于強調(diào)知識正確性的行業(yè)，比如金融業(yè)，在該類行業(yè)中，一旦采取行動，其影響深遠，這個時候就必須強調(diào)行動和決策的正確性。
該模型適用于高速發(fā)展中的企業(yè)，在該類企業(yè)中，員工能夠從外部得到的利益大于從企業(yè)內(nèi)部得到的利益。一旦企業(yè)可能成熟和穩(wěn)定，員工從外部市場不能夠看到更多可能得到的利益，就會把注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，試圖從企業(yè)內(nèi)部得到更多的利益，這個時候就會陷入內(nèi)耗而不能夠發(fā)展。所以，當行業(yè)發(fā)展成熟，企業(yè)趨于成熟與穩(wěn)定時，就必須細化企業(yè)內(nèi)部的管理，從方方面面去規(guī)范化，這樣才能夠避免因為內(nèi)耗而導致企業(yè)的倒閉。
