我們經(jīng)常把企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者混為一談，認(rèn)為管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者。事實(shí)上，這種認(rèn)識(shí)不僅概念模糊，而且較為膚淺。一個(gè)高效管理者，并不一定是一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)是管理工作中的一個(gè)重要組成部分，但管理與領(lǐng)導(dǎo)是有所不同的。領(lǐng)導(dǎo)力專家比爾·波拉德這樣說過：管理強(qiáng)調(diào)理智和控制，是把一群人組織起來(lái)完成一個(gè)共同的目標(biāo)。

    管理者通常會(huì)遇到這樣一個(gè)問題，什么是我應(yīng)該做的，應(yīng)該如何去做。管理既是一種制度也是一種方法，它涉及組織行為學(xué)等多種因素。如果我們需要一群人來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)，那么管理就是要解決問題，讓從事這項(xiàng)事業(yè)的人在合適的崗位上發(fā)揮才能，并且確保日常工作順利進(jìn)行。

    李繪芳老師認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是一種對(duì)人們施加影響的藝術(shù)和過程，從而使人們心甘情愿地為組織目標(biāo)努力。美國(guó) 心理學(xué) 家查列茲尼克在哈佛商學(xué)院的“松下領(lǐng)導(dǎo)力講座”授課時(shí)指出：我們現(xiàn)在生活的世界，管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足，因此造成無(wú)休止的問題。他認(rèn)為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別主要體現(xiàn)在十個(gè)方面：

    李繪芳老師指出管理者好于管束，領(lǐng)導(dǎo)者善于革新；管理者是模仿者，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)者；管理者因循守舊，領(lǐng)導(dǎo)者追求發(fā)展；管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造信任；管理者目光短淺，領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)遠(yuǎn)大；管理者問怎樣做和何時(shí)做，領(lǐng)導(dǎo)者問做什么和為何做；管理者只顧眼前，領(lǐng)導(dǎo)者放眼未來(lái)；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)未來(lái)；管理者是聽話的士兵，領(lǐng)導(dǎo)者是自己的主人；管理者習(xí)慣正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者注重做正確的事。

    管理者主要處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制訂正式計(jì)劃，設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果從而達(dá)到有序一致的狀態(tài)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者主要處理變化的問題，通過開發(fā)未來(lái)的前景進(jìn)而確定前進(jìn)的方向，然后把這種前景與其他人交流，并激勵(lì)其他人克服障礙實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

    韋爾奇特別強(qiáng)調(diào)“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”之間的區(qū)別。他說：“領(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵(lì)一些有才干的人，使他們把事情做得更好；而管理者總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)上打轉(zhuǎn)，這些人往往把‘進(jìn)行管理’與‘把事業(yè)弄得復(fù)雜’視為同義。他們往往試圖去控制和壓抑，把大量的時(shí)間和精力浪費(fèi)在瑣碎的細(xì)節(jié)上。”這不僅僅是一種簡(jiǎn)單的概念區(qū)別。

    任務(wù)目標(biāo)不是口號(hào)，不能只高喊口號(hào)，而不注意任務(wù)分解和執(zhí)行落實(shí)。李繪芳老師指出了“真正的執(zhí)行”48字執(zhí)行真經(jīng)：認(rèn)真第一，聰明第二；結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)；決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結(jié)果第一，理由第二。就是這48字真經(jīng)，一箭洞穿 執(zhí)行力 。

    一個(gè)企業(yè)要有緊張感，必須首先體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)理層上。同時(shí)，必須讓下屬在其職責(zé)范圍內(nèi)也緊張起來(lái)，否則，經(jīng)理忙而下屬不忙，往往意味著該做的工作沒有做或者是上級(jí)替下屬干活。這是中層經(jīng)理在管理上最容易犯的錯(cuò)誤：下屬不得力或者不上進(jìn)，進(jìn)度又不能拖，那就自己干了算了，一次兩次可以，常此以往甚至形成則需要反思了。企業(yè)用中層經(jīng)理的待遇把你請(qǐng)來(lái)后，你去做下屬的事，企業(yè)是賠本的，更重要的是中層自己該做的工作可能也沒法做了或很難做好，這可能會(huì)給企業(yè)造成更大的損失?？傊?，或者把你的下屬出來(lái)，或者找到更合適的人替換他，你不能總替你的下屬做事。

    組織是價(jià)值觀彼此認(rèn)同的人聚集在一起，并且實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。每個(gè)人的自我價(jià)值都要在其中得到實(shí)現(xiàn)，而且個(gè)人價(jià)值觀最大化是一只無(wú)形的手，這只手在調(diào)動(dòng)個(gè)人的能力和興趣，同時(shí)，也在調(diào)動(dòng)社會(huì)的資源。由于一個(gè)人做事的最大動(dòng)力是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，因此，在為組織做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在直接或間接地，利用組織來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

    在企業(yè)中中層需要在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷發(fā)現(xiàn)問題和改善點(diǎn)，能不能發(fā)現(xiàn)問題，能不能將問題與原因清晰地展現(xiàn)出來(lái)并在企業(yè)內(nèi)部獲得認(rèn)可和改善支持是中層能否更好地開展工作的要素。企業(yè)中要解決的問題很多，需要投入資源的改善點(diǎn)也很多，能否通過你的概念能力將問題清晰化同時(shí)爭(zhēng)得更多資源投入就變得非常重要。