問題之所以充滿挑戰(zhàn)性，源于一些悖論的存在，后者根植于組織運(yùn)行中人類行為的偏差和不可預(yù)測。如果工作中理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)總能成立，那么現(xiàn)實(shí)中就不會(huì)存在那種問題。700多家公司長達(dá)10年的數(shù)據(jù)強(qiáng)烈地暗示著，以理性的方式追求卓越的性能，例如聚焦于財(cái)務(wù)及營運(yùn)表現(xiàn)上的多個(gè)短期創(chuàng)收活動(dòng)，并設(shè)置硬性的個(gè)人指標(biāo)，未必是最有效的。

 

    長期而言最成功的組織，會(huì)持續(xù)關(guān)注那些不能立竿見影產(chǎn)生利益的“可能性”事物，例如領(lǐng)導(dǎo)力、意圖、員工動(dòng)機(jī)等。健康的組織，圍繞著清晰的愿景和戰(zhàn)略內(nèi)在地連結(jié)起來，由于強(qiáng)大的潛能、管理流程及員工動(dòng)機(jī)而擁有出色表現(xiàn)，且能夠比它的對(duì)手更有效地進(jìn)行自我更正。簡言之，今天的健康驅(qū)動(dòng)著明天的表現(xiàn)。就如同WholeFoods的創(chuàng)始人、CEOJohnMackey所說，“如果將股東價(jià)值作為企業(yè)經(jīng)營的唯一宗旨，我們將無法實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的驚人增長。”

 

    現(xiàn)在我們需要討論既顯著又難以協(xié)調(diào)的三個(gè)悖論：第一，越是保持著某些穩(wěn)定性的組織，越能更迅速、更容易地做出改變；第二，同時(shí)控制與授權(quán)給員工的組織，往往更可能成功；第三，那些明確鼓勵(lì)一致性（例如服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量）的 企業(yè)文化 ，必須同時(shí)允許某種可變性——甚至是伴隨著創(chuàng)新與試驗(yàn)而來的失敗。

 

    掌握這些悖論，對(duì)那些試圖在文化與領(lǐng)導(dǎo)力需要變革之時(shí)，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。正如馬戲團(tuán)的雜技演員飛速地旋轉(zhuǎn)盤子以保持它們直立，高管也必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)各種將組織與其首要任務(wù)協(xié)同起來的行為。

 

    變革還是保持穩(wěn)定？

 

    在新的客戶需求、管制規(guī)則以及新的競爭威脅之下，組織變革勢在必行。那么，曾經(jīng)變革失敗的組織是否要抵制、阻撓有變革意識(shí)的高管顛覆原有秩序，進(jìn)行激進(jìn)變革 呢？一直改變或突然改變，對(duì)公司和個(gè)人而言都會(huì)帶來不安與混亂。就像人們?cè)诿鎸?duì)太多生活中的轉(zhuǎn)變，例如離婚、搬家、換工作之時(shí)，往往無所適從。充滿激情的綱領(lǐng)引人注目，卻對(duì)激發(fā)創(chuàng)造力收效甚微。相反，變革者們應(yīng)該試圖去提升公司核心層的穩(wěn)定感，同時(shí)在可能的情況下，使變化相對(duì)小、漸漸增加甚至使變化邊緣化，從而逐漸實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并帶來高 績效 。

 

    一家大型全能銀行正好提供了例證。鑒于在金融服務(wù)行業(yè)近年來的突變狂潮，這家銀行需要深刻的改變。這里的工作人員原本大多勤奮、忠誠，能在一小時(shí)之內(nèi)處理數(shù)百萬次交易的操作，顯然一句“改變一切”的口號(hào)，只能在這個(gè)組織中發(fā)揮適得其反的作用。

 

    還有一家大型汽車公司，近十年中曾被3個(gè)股東、5個(gè)CEO攪得不得安寧。但最近，它通過一種被稱為“平衡”的新管理模式有效地掌控了組織中的矛盾。“平衡”在汽車業(yè)中有特殊含義，意味著減少負(fù)荷與增加速度的聯(lián)系，這家公司各個(gè)系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、流程上的任何改變，會(huì)始終以一致的方式，作為一個(gè)明確變革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期發(fā)布的時(shí)間，擬議的變革方案還未準(zhǔn)備好，那么它可能會(huì)推遲到下次推出，或者干脆廢棄。