任務(wù)和流程之間的差別就像局部和整體之間的差別。一項(xiàng)任務(wù)是工作的一個(gè)單元，是通常由一個(gè)人來完成的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。相反，一個(gè)流程是一系列相關(guān)的任務(wù)，它們集合起來為顧客創(chuàng)造出一種有價(jià)值的成果。例如，完成訂單就是一個(gè)為顧客提供貨物以產(chǎn)生價(jià)值的流程。流程包含了大量的任務(wù)：從顧客那里接受訂單，把訂單輸入電腦，審核客戶的信用，計(jì)劃 生產(chǎn)日程，分配庫存，選擇發(fā)運(yùn)方式，收集貨物并進(jìn)行打包，最后裝運(yùn)送出。這些任務(wù)中，沒有一項(xiàng)本身單獨(dú)為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。貨物沒有裝好，你就不能運(yùn)輸；貨物沒有收齊，你就無法打包。審核信用本身僅是財(cái)務(wù)分析中的一種做法。只有當(dāng)所有這些任務(wù)合在一起完成時(shí)，一個(gè)人的工作活動(dòng)才產(chǎn)生價(jià)值。

    令現(xiàn)代企業(yè)組織苦惱的問題并不是任務(wù)問題，而是流程問題。我們之所以在提供成果方面動(dòng)作緩慢，并不是由于人們在完成他們個(gè)人的任務(wù)時(shí)行動(dòng)遲緩和無效率；50多年來對時(shí)間與動(dòng)作的研究以及自動(dòng)化已經(jīng)保證做到這一點(diǎn)。人們行動(dòng)遲緩是由于我們中有些人正在執(zhí)行著對實(shí)際所需結(jié)果來說根本不必要的任務(wù)，而且是由于在把工作從完成一項(xiàng)任務(wù)的人轉(zhuǎn)到執(zhí)行下一任務(wù)的人的過程中遇到了令人頭痛的耽擱。我們的工作成果充滿了差錯(cuò)，并不是因?yàn)槿藗儓?zhí)行他們的任務(wù)不夠準(zhǔn)確，而是因?yàn)槿藗冋`解了其上司的指令而做錯(cuò)了事，或者是因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤地解釋了來自同事們的信息。我們的經(jīng)營不夠靈活，并不是因?yàn)槿藗儽痪窒拊诠潭ǖ慕?jīng)營方式之中，而是因?yàn)闆]有人懂得如何把各人的任務(wù)組合起來以產(chǎn)生結(jié)果，而懂得如何產(chǎn)生結(jié)果對于變革來說是絕對必要的。我們不能提供令人滿意的服務(wù)，并不是因?yàn)槲覀兊膯T工對顧客懷有敵意，而是因?yàn)槲覀儧]有一個(gè)雇員具有所需要的信息和眼光向顧客們解釋他們等待的結(jié)果所處的流程狀態(tài)。我們承受著高成本，并不是因?yàn)槲覀儌€(gè)人的任務(wù)費(fèi)用高昂，而是因?yàn)槲覀児蛡蛄颂嗟娜艘源_保每個(gè)人的任務(wù)組合起來構(gòu)成可向顧客提供的形式。簡而言之，我們的問題并不在于個(gè)人完成任務(wù)和活動(dòng)的 績效 ，工作單位的績效，而是在于流程，即各個(gè)單位如何形成一個(gè)整體。數(shù)十年來，企業(yè)組織一直在狠抓任務(wù)問題，但絲毫沒有觸及流程問題。

    經(jīng)理們花了很長時(shí)間才認(rèn)識到他們的錯(cuò)誤，這毫不奇怪。流程畢竟甚至還沒有顯現(xiàn)在企業(yè)的雷達(dá)屏幕上，雖然流程是企業(yè)活動(dòng)的核心，但大多數(shù)經(jīng)理根本沒有注意到流程。其原因是最近兩百年來我們的組織結(jié)構(gòu)一直以任務(wù)為基礎(chǔ)。公司的基石是職能部門，特別是一群執(zhí)行某項(xiàng)共同任務(wù)的人。對任務(wù)進(jìn)行測定和改進(jìn)；對執(zhí)行任務(wù)的人加以學(xué)習(xí) 和提高，經(jīng)理們被派去監(jiān)督各個(gè)部門或一群部門，而流程則一直處在控制之外。

    向精益流程轉(zhuǎn)變基本上不是一種結(jié)構(gòu)化的變化(雖然它有深刻和持久的結(jié)構(gòu)上的意義，如我們將看到的那樣)。它還沒有通過公布一種新的組織章程和任命一整套新的管理頭銜為人們所知曉。精益流程首先是觀點(diǎn)視角上的變化，精益流程最重要的是意指公司中的人，所有的人，認(rèn)識到并且全神貫注于他們的流程。這一明顯溫和而簡單的變化對企業(yè)經(jīng)營以及對在這些企業(yè)中工作的人的生活來說，具有無窮無盡的結(jié)果。在我們開始考察這些結(jié)果之前，讓我們先考察一下對工業(yè)時(shí)代的公司來說為什么流程是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。

    我們可以把一個(gè)流程看作是一種實(shí)施變化的黑盒子，吸進(jìn)某些投入物并把它們轉(zhuǎn)化為具有更大價(jià)值的產(chǎn)出。因此完成訂單基本上就是把訂單轉(zhuǎn)變成交付的貨物。它從一張來自顧客的說明其需要的訂單開始，到把貨物送到顧客手中結(jié)束。

    事實(shí)上，我們可以說完成訂單的流程創(chuàng)造了三種產(chǎn)出：交付的貨物、滿意的顧客、支付的賬單。顧客滿意的最可靠跡象是他支付了賬單。后面這種觀察顯然是革命性的。它表明，完成訂單的操作工作不只是處理存貨和裝運(yùn)貨物，還包括開賬單、開出應(yīng)收票據(jù)和收款(實(shí)際取得現(xiàn)金)所需要的各種活動(dòng)。后幾項(xiàng)活動(dòng)傳統(tǒng)上屬于財(cái)務(wù)部門的神圣領(lǐng)域。需要指出的是這些活動(dòng)應(yīng)與一個(gè)普通流程中的經(jīng)營活動(dòng)相聯(lián)系，其結(jié)果是經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)之間分界線的消失，這將是對一百年來公司神學(xué)的公開挑戰(zhàn)。

    公司走向精益流程并不創(chuàng)造或發(fā)明它們的流程，認(rèn)識到這一點(diǎn)是很重要的。流程早已獨(dú)立地存在，生產(chǎn)著公司的產(chǎn)品。只不過至今為止公司中的人員尚沒有意識到這些流程的存在。一線生產(chǎn)人員以及他們的頂頭上司是那么專注于他們的具體任務(wù)和工作團(tuán)體，以至于他們無法看清他們?yōu)橹贡M力的各個(gè)流程；大多數(shù)高級管理人員則遠(yuǎn)離爭論以致不能鑒別流程。所以，雖然流程始終一直存在，但處于一種分裂的、無形的、無名稱的和無管理的狀態(tài)。精益流程給流程賦予了它們應(yīng)得的注意和尊重。

    流程的觀點(diǎn)并不是著眼于孤立的單個(gè)任務(wù)，而是著眼于為一個(gè)期望的結(jié)果做出貢獻(xiàn)的整個(gè)一群任務(wù)。在流程的情況中，狹隘的觀點(diǎn)是無濟(jì)于事的。每個(gè)人只關(guān)心自己的有限責(zé)任是不行的，不管這些責(zé)任完成地多么好。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，不可避免的結(jié)果是工作中矛盾和誤解叢生和犧牲整體利益來取得局部的最大化。流程的工作就要求每一個(gè)有關(guān)的人員向著一個(gè)共同的目標(biāo)；否則相互沖突的目標(biāo)和狹隘的計(jì)劃會(huì)損害積極性。

    流程關(guān)注的是結(jié)果，而不是采用何種辦法去產(chǎn)生結(jié)果。流程的本質(zhì)是它的投入和產(chǎn)出，以什么開始，以什么結(jié)束。其余一切都是枝節(jié)問題。

    流程的定義中最重要的一個(gè)單詞是“顧客”。關(guān)于企業(yè)流程的觀點(diǎn)就是顧客的觀點(diǎn)。對顧客來說，流程是一家公司的精髓。顧客并不清楚或關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)或它的管理哲學(xué)。顧客只注意公司的產(chǎn)品和服務(wù)，而所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是由流程產(chǎn)生的。顧客在傳統(tǒng)的組織中是后知后覺的；我們做我們的事情，然后設(shè)法將結(jié)果出售給顧客。但是流程的觀點(diǎn)則要求我們從顧客出發(fā)，從他們對我們的要求出發(fā)，倒過來進(jìn)行我們的工作。

    用流程改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的方法在今天特別合適，因?yàn)槲覀兩钤谝灶櫩蜑橹鞯哪甏?。在工業(yè)化歷史的大部分時(shí)間里，購買者要比可供購買的東西多。公司受到生產(chǎn)能力的限制而不是市場需求的限制。雖然沒有技術(shù)上的壟斷，許多行業(yè)的所作所為就像壟斷一般，對他們的顧客不予重視。今天，顧客有了更多的選擇，他們也非常了解這些選擇。一家公司若不堅(jiān)決地把注意力集中于顧客和為顧客產(chǎn)生價(jià)值的流程，就不能在這個(gè)世界上長期存在。

    流程的時(shí)代已經(jīng)到來。流程不再是企業(yè)的孤兒，不再是辛勤工作而得不到認(rèn)可、注意和尊重?，F(xiàn)在它們必須在我們的企業(yè)組織中占據(jù)舞臺的中心。流程必須處在公司組織和管理的核心而不是外圍。它們必定影響結(jié)構(gòu)和制度。它們必定影響人們的思想以及他們所持的態(tài)度。

    什么是精益流程管理(LPR)？

    前面我們討論了任務(wù)和流程關(guān)系，使我們清晰得認(rèn)識到現(xiàn)代 企業(yè)管理 是以流程為中心的。那么什么是精益流程管理？我們先分析一下工作的性質(zhì)，所有的工作活動(dòng)可以分為三種類型：

    ·增值的工作，即顧客愿意為此多付錢的工作。

    ·非增值的工作，不為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但為了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。

    ·浪費(fèi)，即既不增值也無助于增值的工作。

    增值的工作容易識別。它包括為顧客創(chuàng)造所需貨物與服務(wù)的所有活動(dòng)。如果要滿足一位顧客的訂購要求，增值的活動(dòng)包括存活配給、挑選、包裝、路線計(jì)劃 和運(yùn)輸。盡管增值的工作還可加以改進(jìn)，但在一個(gè)流程中它是必不可少的。

    浪費(fèi)是指一種無意義的工作。顧名思義，沒有它顧客根本就不在意。提供無人閱讀的報(bào)告，工作失誤以致需要返工，過多的檢查活動(dòng)，這些全是浪費(fèi)，需要徹底地消除。

    大多數(shù)公司因它們?nèi)绾翁幚磉@兩類工作而獲得好名聲，經(jīng)過50年來的自動(dòng)化、機(jī)械化、對工業(yè)管理以及時(shí)間與動(dòng)作的研究，大多數(shù)公司的生產(chǎn)活動(dòng)十分有效率。同樣，經(jīng)過十多年提高質(zhì)量的努力，它們已成功地鑒別并消除了許多浪費(fèi)。然而，對于非增值的工作卻并非如此。

    非增值的工作是一種黏合劑，它將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起。它包括所有行政性的管理工作，報(bào)告、檢查、監(jiān)督、控制、審核和聯(lián)絡(luò)。這是使常規(guī)流程發(fā)揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費(fèi)用和復(fù)雜性，使流程容易出差錯(cuò)，并且難以理解或改變。

    多年來，一些打企業(yè)組織中的非增值工作已經(jīng)擴(kuò)大到這樣的程度，它常常支配和超過增值的工作。人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)流程的各項(xiàng)活動(dòng)中增值的活動(dòng)不到10%，而其余大部分活動(dòng)則是非增值的管理活動(dòng)，這一點(diǎn)也不稀罕。但是這種累贅不可能簡單地一扔了之。如果你從傳統(tǒng)的流程中去掉這些非增值的工作，流程就會(huì)崩潰。相反，通過把各項(xiàng)增加價(jià)值的任務(wù)重新組織成一個(gè)新的和更有效率的流程，設(shè)計(jì)消除非增值的工作就是非常必要的。一旦流程成為組織關(guān)注的中心，那么加重組織負(fù)擔(dān)的非增值的管理工作就變得十分明顯，就要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以使流程擺脫這種非增值的活動(dòng)。

    重新設(shè)計(jì)流程以減少非增值工作的后果是多種多樣和意義巨大的。首先是工作變得更龐大、更復(fù)雜。評價(jià)這個(gè)事實(shí)的一種方法可通過采用一個(gè)蛋殼的隱喻。工業(yè)時(shí)代將各個(gè)流程打破，形成一系列小的任務(wù)。把這些任務(wù)設(shè)想為一個(gè)蛋殼的無數(shù)個(gè)碎片，將這些碎片重新拼合成一個(gè)完整的蛋殼需要大量的黏合劑，當(dāng)拼合完成后，這一重新拼裝成的結(jié)構(gòu)將是十分脆弱的、不穩(wěn)定的和丑陋的。每一個(gè)難看的裂縫就是一個(gè)潛在的麻煩點(diǎn)。然而既然黏合劑比蛋殼更昂貴，重新構(gòu)建的蛋殼將是很昂貴的。同樣，當(dāng)工作被分割成細(xì)小而簡單的任務(wù)時(shí)，一個(gè)人需要復(fù)雜的充滿非增值黏合劑的流程，考察、管理審計(jì)、檢查、批準(zhǔn)等等，將它們重新拼合起來。這些大量的相互作用導(dǎo)致部門之間以及個(gè)人之間錯(cuò)誤的交流、誤解、爭吵、調(diào)解、電話，這種令人頭痛的事不勝枚舉。此外，它們造成袖手旁觀、人心渙散以及背后活動(dòng)，在這種情況下就埋伏著邪惡并滋生了管理成本。

    坦誠地說，單純的管理工作大多是非增值的，那些沒有成效的管理就是企業(yè)價(jià)值的浪費(fèi)。通過以上論述我們可以看出，精益流程管理就是融合精益管理的思想和理念，運(yùn)用精益管理的技術(shù)和工具，不斷消除流程中的浪費(fèi)和非增值的行為，且持續(xù)改善，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程。

    推行精益流程管理的關(guān)鍵

    為了認(rèn)真對待流程，為了開始走上精益流程管理之路，一家公司必須做四件事。首先，公司必須識別和命名它的各種流程。每個(gè)公司都是有它自己的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程。前面我們提到了完成訂單、產(chǎn)品開發(fā)和獲得訂單作為在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們有一套相對較小的關(guān)鍵流程，一般是在5個(gè)至15個(gè)流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業(yè)以及它的顧客產(chǎn)生的主要結(jié)果。“選擇市場”、“提供售后服務(wù)”和“開發(fā)創(chuàng)造能力”都是我遇到過的其他流程的例子。顯然這些流程中沒有幾個(gè)能夠完整地描述企業(yè)的運(yùn)作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務(wù)或活動(dòng)來描述。

    流程的識別和命名是關(guān)鍵的第一步，沒有一個(gè)流程可以隨隨便便地的對待。它要求極其謹(jǐn)慎小心，以確保真正的流程得到識別。這樣做是困難的，因?yàn)榱鞒炭缭浆F(xiàn)有的組織界限。一種單憑經(jīng)驗(yàn)的做法是，如果它不能使三個(gè)人感到焦慮，它就不是一個(gè)流程。許多組織只是簡單地把它們現(xiàn)有的職能單元貼上流程的標(biāo)簽來蒙騙自己。流程的識別需要有一種新的認(rèn)知方式，更有橫向觀察整個(gè)組織的能力，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。

    第二個(gè)關(guān)鍵步驟是要保證公司中的每一個(gè)人都意識到精益流程以及它們對公司的重要性。關(guān)鍵詞是“每一個(gè)人”。從高級行政管理人員到基層車間，從公司總部到極其偏遠(yuǎn)的 銷售 辦事處，每個(gè)人都必須認(rèn)識到公司的流程，能叫得出它們的名稱，很清楚它們的投入、產(chǎn)出和相互關(guān)系。走向精益流程并不立即改變?nèi)藗兯鶊?zhí)行的任務(wù)，但它會(huì)改變?nèi)藗兊男睦矶▌荨＞媪鞒痰倪\(yùn)作是大場面的運(yùn)作。

    精益流程的第三步是對流程的測定。如果我們要認(rèn)真對待流程，我們必須知道流程實(shí)施得如何，也就是要有一個(gè)衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度，通過這些尺度，每一個(gè)流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據(jù)對顧客的重要性來制定。通過研究顧客和他們對流程產(chǎn)出的需要，一家公司可以決定是否要測定周轉(zhuǎn)時(shí)間、精確性或流程績效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本，資產(chǎn)利用率以及其他典型的財(cái)務(wù)問題。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實(shí)施的，而且是為了把力量導(dǎo)向改進(jìn)流程。與古老的諺語：“凡經(jīng)測定的事物都會(huì)改進(jìn)”相反的是“凡沒有得到測定的東西肯定要失敗”。

    不管采用什么衡量尺度，它們必須反映整個(gè)流程，必須同在流程上工作的每一個(gè)人交流并被他們采用。這些尺度對形成人們的態(tài)度和行為來說是一種極其重要的工具；它們在把不守秩序的群體轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷丶o(jì)律的工作團(tuán)隊(duì)的過程中起著一種關(guān)鍵作用。“團(tuán)隊(duì)”在精益流程的組織中也是一個(gè)重要詞匯。不幸的是，近來它已被用得太多太濫了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見的人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一群具有某種共同目標(biāo)的人。對一個(gè)流程的所有實(shí)施者來說，一個(gè)共同的衡量尺度使他們轉(zhuǎn)變成一個(gè)緊密無間的團(tuán)隊(duì)，不管他們是在哪里或他們之間也許有什么不同。有些流程也許從開始到結(jié)束就是由個(gè)別實(shí)施者實(shí)施的，但通常一般是由團(tuán)隊(duì)實(shí)施的。

    對流程的測定也可以理解成對流程的價(jià)值分析，這是精益流程的精髓。測定流程時(shí)始終不能忘記價(jià)值和增值的概念，拋棄傳統(tǒng)的管理理念。傳統(tǒng)流程管理中存在的浪費(fèi)主要有：等待的浪費(fèi)、積壓的浪費(fèi)、人員的浪費(fèi)、節(jié)點(diǎn)過多的浪費(fèi)和協(xié)調(diào)的浪費(fèi)等。

    認(rèn)真實(shí)施精益流程管理的第四個(gè)步驟是流程的管理。我們已經(jīng)看到，當(dāng)各公司把精益流程的改進(jìn)方法應(yīng)用于長期存在的績效問題時(shí)，向流程中心的轉(zhuǎn)移是如何進(jìn)行的。這些努力發(fā)動(dòng)了精益流程的革命，然而精益流程是一場持久的革命。一個(gè)公司必須持續(xù)集中關(guān)注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業(yè)環(huán)境的要求相協(xié)調(diào)。僅僅一次的改進(jìn)，即使是顯著的改進(jìn)，也是沒有多大價(jià)值的。一個(gè)精益流程的組織必須不斷努力地改進(jìn)流程。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司必須積極地管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程；確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，并把這些機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。這不是兼職的或臨時(shí)的責(zé)任。專注于流程是管理層首要和持續(xù)的責(zé)任。精益流程不是一個(gè)項(xiàng)目，它是一種生活方式。

    這四個(gè)步驟使一個(gè)組織開始走上精益流程的道路，但它們并不是整個(gè)旅程。精益流程是從根本上對組織有關(guān)的一切重新認(rèn)識。它滲透到企業(yè)的各個(gè)方面：人們?nèi)绾慰创麄冏约汉退麄兊墓ぷ?；對他們?nèi)绾卧u估和支付報(bào)酬；經(jīng)理們所干的工作； 經(jīng)營管理 的定義；以及最終依賴于這些組織的社會(huì)形態(tài)。再強(qiáng)調(diào)一遍，之所以稱其為精益流程管理，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統(tǒng)管理的禁錮，更要在思想理念裝備上精益管理的精髓，精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這一靈魂。