價(jià)值鏈模式4種
1.1 價(jià)值鏈分拆模式
定位于分拆后價(jià)值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)
案例：微軟切入IBM一體化PC價(jià)值鏈
1.2 價(jià)值鏈擠壓模式
將價(jià)值鏈的某個(gè)片段外包出去
案例:耐克運(yùn)動鞋的制造環(huán)節(jié)外包
1.3 價(jià)值鏈修補(bǔ)模式
改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)
案例：豐田通過培育供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)即時(shí)上線模式
1.4 價(jià)值鏈重新整合模式
重新整合價(jià)值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)
案例：可口可樂從經(jīng)營價(jià)值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價(jià)值鏈的80%（從原料到分銷）
客戶模式4種
2.1 利潤轉(zhuǎn)移模式
利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利
案例：銀行對不同客戶采用差別定價(jià)、差別服務(wù)和差別投資
2.2 微型分割模式
客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨(dú)一無二
案例：保險(xiǎn)業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險(xiǎn)費(fèi)
2.3 權(quán)力轉(zhuǎn)移模式
客戶與供應(yīng)商之間的市場定價(jià)權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動
案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價(jià)格
2.4 重新定位模式
從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界
案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員
渠道模式5種
3.1 渠道倍增模式
將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價(jià)格銷售
案例：圖書銷售渠道由書店擴(kuò)張到機(jī)場、超市、報(bào)攤、禮品店以及網(wǎng)站
3.2 渠道集中模式
從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道
案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個(gè)超級市場內(nèi)
3.3 渠道壓縮/無中間商模式
取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系
案例：戴爾計(jì)算機(jī)直銷模式
3.4 配電盤模式
在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)
案例：eBay 電子拍賣平臺
3.5 區(qū)域領(lǐng)先模式
在某個(gè)區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢
案例：啤酒
資源模式4種
4.1 優(yōu)勢資源模式
率先搶占人、財(cái)、物等各項(xiàng)稀缺資源
案例：深圳明思克航母世界
4.2 寄居蟹模式
借助某種殼資源經(jīng)營
案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營
4.3 資源整合模式
創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源
案例：各類專業(yè)市場
4.4 創(chuàng)業(yè)家模式
節(jié)約利用企業(yè)一切資源
案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化
知識模式4種
5.1 經(jīng)驗(yàn)曲線模式
積累員工經(jīng)驗(yàn)降低成本，提升邊際利潤
案例：GE六西格瑪模式
5.2 從產(chǎn)品到客戶知識模式
從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶的知識
案例：沃爾瑪按消費(fèi)者習(xí)性開發(fā)精確銷售模式
5.3 從經(jīng)營到知識模式
從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識
案例：酒店托管模式
5.4 從知識到產(chǎn)品模式
將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品
案例：SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓(xùn)課件等
巨型模式4種
6.1 走為上模式
逃離復(fù)雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟(jì)回報(bào)困境
案例：英特爾忍痛退出蕊片制造
6.2 趨同模式
相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式
案例：計(jì)算機(jī)、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶
6.3 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式
提供簡便和兼容的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造高價(jià)值
案例：微軟、英特爾、思科
6.4 技術(shù)改變格局模式
以新的技術(shù)改變整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略格局
案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒
組織模式4種
7.1 技能轉(zhuǎn)移模式
將獲利重點(diǎn)和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能
案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程
7.2 從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式
使組織與外界的接觸最大化
案例：ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計(jì)的利潤中心與每一市場的客戶密切相連
7.3 基石建設(shè)模式
整個(gè)組織從某個(gè)戰(zhàn)略性強(qiáng)項(xiàng)開始，加強(qiáng)，再加強(qiáng)
案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT
7.4 數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì)模式
將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務(wù)專移到電子管理
案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式
產(chǎn)品模式7種
8.1 從產(chǎn)品到品牌模式
從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品牌承諾
案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產(chǎn)生品牌溢價(jià)
8.2 賣座大片模式
從制造多個(gè)普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個(gè)拳頭產(chǎn)品
案例：電影大片、醫(yī)藥
8.3 利潤乘式模式
從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復(fù)多次利用這個(gè)產(chǎn)品盈利
案例：迪尼斯從電影《獅子王》到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等
8.4 金字塔模式
創(chuàng)建一個(gè)多層次的產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品高額利潤
案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃
8.5 客戶解決方案模式
超越產(chǎn)品功能去改進(jìn)客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性
案例：思科“一站式商店”
8.6 速度創(chuàng)新模式
快速、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高額利潤
案例：英特爾、華為
8.7 售后利潤模式
銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件、維修等服務(wù)
案例：汽車4S店模式、復(fù)印機(jī)/打印機(jī)、軟件升級
