一般來說，制造企業(yè)的運作效率提升有三個方向：一技術工藝改善，二生產現(xiàn)場改善、三是 供應鏈 優(yōu)化（圖表 1 企業(yè)運作改善方向）。在運作效率提升的這三個方向上，供應鏈優(yōu)化由于涉及供應商、外包方、經銷商、代理商、最終客戶等多重主體、多重利益，實施難度較大；技術工藝改善，則是需要長期投入，必須經長時間積累才能實現(xiàn)有效的提升。
相對供應鏈優(yōu)化與技術改善而言，現(xiàn)場改善由于僅涉及生產現(xiàn)場部分，改善對象與主體都非常有限，且都屬于內部要素，企業(yè)自身具有較大的主導權，因而普遍認為是唯一能夠短期明顯見效的工作方向。正是基于上述判斷，國內很多企業(yè)都推動了現(xiàn)場改善活動，試圖通過生產現(xiàn)場的改善快速提升運作效率。
然而在現(xiàn)場改善項目的運作中，實際效果卻并不理想，大多數(shù)企業(yè)推進現(xiàn)場改善項目后，生產效率、在制品庫存、生產周期、不良品比率均沒有顯著改善，有的僅僅是衛(wèi)生狀況變化，而且不久又恢復了原來的臟差亂。國內管理者在反思這一現(xiàn)象的背后原因時，有的歸因于國內工廠基礎條件太差，有的歸因于員工本身素質問題，更有管理者抽象的認為是國際先進管理經驗的水土不服。
正略鈞策認為：生產現(xiàn)場改善是一個綜合性、操作級、全民運動型的項目，能否取得效果主要取決于項目團隊以及所依賴的方法論，與工廠現(xiàn)有條件、工廠員工本身素質不直接相關，甚至從根本上來講，正是由于工廠條件欠缺、員工本身素質低下等客觀條件，才使得現(xiàn)場改善有了顯著意義，也只有這種條件才能使現(xiàn)場改善的效果最大化。
正略鈞策生產現(xiàn)場改善的實踐經驗也表明，對傳統(tǒng)的國內生產現(xiàn)場進行改善，將在人員、產能、在制品、生產周期、不良品等方面實現(xiàn)大幅提升。
生產現(xiàn)場改善要取得上述指標性效果，并不是一件容易的事情，眾多企業(yè)的生產現(xiàn)場改善案例已經充分證明了這一點。正略鈞策認為：現(xiàn)場改善項目取得良好效果，關鍵在于選擇合適的實施團隊與應用科學的方法論。
實施生產現(xiàn)場改善的團隊與傳統(tǒng)管理咨詢團隊有著根本性差異。傳統(tǒng)咨詢自馬文•鮑爾在麥肯錫推行精英研究法以來，大部分咨詢公司都傾向于招聘國內外知名學校的優(yōu)秀MBA學員，由這些MBA組成的實施團隊具有超強的學習能力和極強的體系研究能力，因而在傳統(tǒng)咨詢項目中能夠取得突破性成果或結論。然而對于現(xiàn)場改善，由于項目內容既涉及設備布局、工位器具、滑道、貨店等物理基礎建設，同時也包括生產流程、工藝、操作等大量的日常工作活動，缺乏現(xiàn)場經驗的團隊成員將無法理解現(xiàn)場的系統(tǒng)性與復雜性，也就是說具備企業(yè)現(xiàn)場實踐是團隊成員的首要條件。
現(xiàn)場改善對項目經理的要求更為關鍵，在國內現(xiàn)場咨詢慣例中，咨詢方往往強調項目經理的知名公司背景，而對于現(xiàn)場改善案例則一筆帶過，正略鈞策認為：僅僅強調來源于知名企業(yè)現(xiàn)場，并不能說明能夠勝任現(xiàn)場改善經理，知名公司的從業(yè)經驗僅僅說明對日常工作細節(jié)方面有所了解，并不能說明理解物理改善的意義或者具備物理改善的膽識，現(xiàn)場改善項目是一個系統(tǒng)工程，難度在于物理改善，如果沒有對設備布局、工位器具、滑道、貨店等物理基礎的深刻理解，將無法結合工廠實際狀況進行改善，這正是國內大部分現(xiàn)場改善項目效果不佳的原因。
在現(xiàn)場改善的方法論上，正略鈞策認為應關注以下三點：一項目效果上必須堅持以具體指標為導向，二是項目實施上必須執(zhí)行以點帶面操作方式，三整個項目過程必須注重對員工的教育和灌輸。
在項目效果問題上，鑒于現(xiàn)場改善效果的漸進明晰性，如何在項目初期設定目標、描述項目價值，降低企業(yè)的項目投資風險呢？正略鈞策認為：
1、首先在理念上必須將生產現(xiàn)場項目定義為效果導向型項目。將項目效果做為判斷成功與否的唯一標準，咨詢項目組與企業(yè)全體員工必須在這一點上保持高度認同，這是保障項目實施效果前提。
2、 在項目方向的選擇上，必須多路出擊，力求重點突破，全面提升。為確保現(xiàn)場項目的實施效果，要求項目組圍繞多個主題開展項目活動。如：生產線改善、5S、6西格瑪、設備改善、 生產管理 改善、模具標準化建設、“三不”改善、量交期研究，這些既是可能的突破口，也是生產全面提升的必由之路。
3、 在項目方向確定后，應根據(jù)企業(yè)實際狀況設定改善指標。由于現(xiàn)場項目前期問題的不確定性，導致項目開始時無法設定具體指標，我們建議在確定方向與界定問題之后，必須馬上設定該方向的指標，并以該指標作為考核依據(jù)。
現(xiàn)場項目在操作方式上必須堅持以點帶面。項目開展的第一步，就是建立企業(yè)現(xiàn)實的改善標桿，然后總結經驗、完善方法論，再在全廠進行宣傳推廣。這一方式的好處一是解決了企業(yè)的顧慮，能將企業(yè)生產風險控制在一定范圍之內，同時又能結合工廠實際情況對方法論進行改造，使之更適合于企業(yè)。一般情況下，如果我們一旦建立了企業(yè)認可的標桿，現(xiàn)場項目就成功了80%。
現(xiàn)場項目成功的另一個關鍵因素就是通過教育與灌輸建立員工認同?，F(xiàn)場項目是全民運動型的項目，全員主動參與是項目成功的基礎，然而在如何保證員工的參與度上，東方的人文管理與西方的科學管理有著根本區(qū)別，東方管理強調員工思想改造，西方強調職責要求制度規(guī)定。正略鈞策的現(xiàn)場經驗表明，改造現(xiàn)場員工的思想是最佳工作方式，通過實際問題解決會、業(yè)務思想討論會、培養(yǎng)與宣傳典型、征文等一系列思想改造活動，員工在對待現(xiàn)場改善、接受現(xiàn)場改善并且主動參與改善上將起到事半功倍的效果。
現(xiàn)場改善項目只要能夠選擇實施團隊與抓住實施方法論的3個關鍵點，就會取得良好的效果，就能實現(xiàn)指標的大幅提升。實施企業(yè)也就能夠建立生產現(xiàn)場的競爭優(yōu)勢，為建立武藏曲線模式奠定基礎。
