在企業(yè)并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說，企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。這一過程的實現需要企業(yè)在并購前期、中期、后期都做好相應的準備，分三步開展針對性的工作。

 

    并購前：文化審查、共建文化整合研究小組。

 

    文化整合應從并購前開始，這樣才能盡早發(fā)現問題、解決問題，使后面的整合更順利。而如果兩個企業(yè)的文化無法融合，并購行動就應及時終止。企業(yè)并購的主要目的是考慮兩家企業(yè)并購后如何能為股東和利益相關者創(chuàng)造更大的價值。為了提高企業(yè)并購的成功率，很重要的一點是加強并購整合的力度。要實現成功整合，兩家企業(yè)在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實現這個愿景的計劃。這些計劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)必須在并購前就要入手。并購前，企業(yè)需要做以下兩個方面的工作。

 

    首先，要做全面的審慎調查。文化審查極其重要。企業(yè)并購引起的文化變更，使得多數員工會表現出對他們原先企業(yè)文化的關注和向往。而進行文化審查則表現出并購企業(yè)對文化差異的重視，能緩解被并購方企業(yè)員工緊張擔憂的情緒，使其堅信并購企業(yè)的領導將兼顧雙方企業(yè)文化。而且，文化審查應該及早進行，以便于發(fā)現可能導致文化沖突的潛在因素。

 

    其次，在并購前兩家公司就應該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價值如何體現和探討并購后的文化整合過程等。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家或機構參加。該機構直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。并購雙方企業(yè)應積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認識并購的優(yōu)越性，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來的企業(yè)愿景達成共識。雙方派專業(yè)人員一起工作，這是兩家公司文化整合的前奏，在他們工作中出現的摩擦、沖突就是兩家企業(yè)合并后可能出現的矛盾，如果能盡早發(fā)現和研究解決方案，今后的整合就會順利得多。研究小組要對共同的愿景達成共識，并分析建立支持實現愿景的核心價值觀，考慮并購后實現新愿景的獨特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對公司賴以生存的商務環(huán)境有共同的理解。

 

    并購中：高層牽頭、制度帶動、學習 貫徹、溝通保障。

 

    并購進行階段為文化整合開始執(zhí)行的階段，也是文化整合步驟的實施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機構的建立、管理層的調整、人員的精簡或啟動較大的項目等。