然而《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志認(rèn)為，通過(guò)對(duì)數(shù)家企業(yè)的現(xiàn)任或前任首席執(zhí)行官采訪得知，這些曾成功引導(dǎo)企業(yè)文化改造的領(lǐng)袖人物并不看好文化的“修補(bǔ)”作用。相反，根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)，文化改造是在采取新的程序或架構(gòu)應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)（如改造過(guò)時(shí)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模型）后，企業(yè)所得到的成果。換言之，企業(yè)文化在這一艱難的轉(zhuǎn)型歷程中發(fā)生了演變，因此企業(yè)文化的改造并非動(dòng)因，而是結(jié)果。
各個(gè)組織往往系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜且呈漣漪效應(yīng)，進(jìn)行企業(yè)文化改造將不可避免引領(lǐng)一些新的價(jià)值觀和行為，雇員因此有可能開(kāi)始對(duì)自身貢獻(xiàn)刮目相看，比如，在藝康公司，正是由于首席執(zhí)行官道格·貝克爾決定加強(qiáng)一線員工的客戶聯(lián)系，才令員工對(duì)于自身價(jià)值有了全新認(rèn)識(shí)。有些企業(yè)的文化改造則緩解了員工對(duì)于高管的敵對(duì)情緒，比如達(dá)美航空公司首席執(zhí)行官理查森·安德森每天都要登機(jī)了解員工的日常需求，因而贏得員工認(rèn)同。各組織領(lǐng)導(dǎo)者為尋求不同目標(biāo)而手法各異，回顧其文化改造經(jīng)驗(yàn)會(huì)令人們對(duì)于文化在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的作用有更深刻理解。
前述藝康公司首席執(zhí)行官貝克爾于2004年接掌該公司，僅用十年時(shí)間就將公司收入翻三倍，同時(shí)他還幫助公司成功完成50樁收購(gòu)交易。談及成功過(guò)往，貝克爾坦言，初入藝康時(shí)，面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何成倍數(shù)增加客戶量。其采用的方法是鼓勵(lì)更多的一線決策并建立更趨精英化的獎(jiǎng)勵(lì)制度。這一企業(yè)轉(zhuǎn)型行為最終使得藝康公司的企業(yè)文化由傳統(tǒng)的“老大說(shuō)了算”演變成為更趨合作和獨(dú)立精神。
而身為達(dá)美航空首席執(zhí)行官，安德森于2008年曾親歷達(dá)美收購(gòu)西北航空并因此躍升為世界最大航空公司，同時(shí)員工人數(shù)激增至約7萬(wàn)名。與此同時(shí)，兩大航空公司開(kāi)始脫離破產(chǎn)保護(hù)并經(jīng)受空中旅行業(yè)務(wù)量大幅下滑的挑戰(zhàn)。而與貝克爾不急于推動(dòng)并購(gòu)后的企業(yè)整合不同，安德森認(rèn)為，對(duì)于西北航空的收購(gòu)要追求速度和力度，而平等合并更是重中之重。他通過(guò)在新整合公司共享行政權(quán)力、與員工建立更直接聯(lián)系并滿足其根本需求等行為，在短時(shí)間內(nèi)成功將兩大航空公司合二為一，并使得公司文化由管理層和員工頗為對(duì)立演變成為兩者建立起相互忠誠(chéng)和信任的合作關(guān)系。
