盛大的文化讓年輕員工們感到，“自己的命運掌握在自己手中很爽”。

　　韓都衣舍同樣著力為80后90后員工們提供能“刷出存在感的環(huán)境”。

　　而由“真我領導者”掌舵的大聯想，朝著“創(chuàng)想合伙人”努力前行。

　　越來越多的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的大潮背景下選擇轉型，而企業(yè)轉型的本質就是組織變革。“企業(yè)戰(zhàn)略的轉型只有通過成功的組織變革，建立有效的組織體系，將變革貫徹體現在員工的價值觀與行為中，才能實現真正的變革。”在近期舉行的中歐思創(chuàng)會·長沙站上，中歐管理學教授忻榕發(fā)表主題演講并通過盛大、韓都衣舍和聯想三個案例深入剖析企業(yè)組織變革和人才戰(zhàn)略的關鍵。

　　忻榕教授強調：轉型是我們必然的選擇，現在的企業(yè)都在轉型，但是在轉型的過程中一定要去思考，接受不能改變的，改變你能改變的，要知道什么能改變，什么不能改變，這是我們所需要有的智慧。


　　盛大集團——講道理文化

　　盛大集團的核心價值觀是公正、透明、尊重個性。當然它也有很多偶然的價值觀，這是由這個時代它的員工所具有的特質決定的。

　　盛大員工平均年齡在25、26歲，是中國第一代“獨生子”，他們個性極強，在意工作開不開心，在意是否被公平對待，在意是否受到尊重？他們樂意接受新事物，是互聯網時代的原居民，希望實現自己的價值。

　　這樣的價值觀并不是盛大一成立就希望形成的價值觀，它是一個附屬的價值觀。如何把附屬價值觀和核心價值觀融合在一起，并產生作用？盛大靠的是講道理文化。講道理文化是準確的數據、嚴謹的邏輯、規(guī)范的民主、負責任的獨裁。不管是少數服從多數，還是多數服從少數，最后都要有負責任的獨裁。

　　盛大集團講道理帶來的文化帶來的是積極溝通、積極創(chuàng)新、充滿樂趣的工作氛圍。講道理的機制如何創(chuàng)建？給予講道理的場合、給予講道理明確的回報，就建立了這樣的機制。

　　盛大采用游戲式管理方法，它有客觀科學的績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系、有效的員工激勵機制。它的核心就是經驗值管理體系（激勵體系）。

　　完全透明的管理方式能讓員工清楚地看到下一個目標是什么，自己離目標的差距還有多少……這一切都能讓員工感覺到，自己的命運掌握在自己手里，因而員工會更有動力為自己創(chuàng)造價值，同時也為公司創(chuàng)造價值。

　　盛大員工說：“自己的命運掌握在自己手里，這是一件很爽的事情。我們不需要那么多的企業(yè)政治，在公司遇到不喜歡的人可以不用和他打招呼，我做好自己的事情就可以了，該升職就升職。”

　　韓都衣舍——讓員工覺得自己很重要

　　韓都衣舍是網上賣衣服的企業(yè)，沒有一家實體店，總部設在山東濟南。近年來韓都衣舍發(fā)展非?？?，短短幾年內營業(yè)額超過20多個億，主品牌下有很多家子品牌、品類，從核心意義上來講它是一家輕資產企業(yè)。

　　韓都衣舍在用人和留人方面有獨特的一套，員工多為80、90后，平均年齡24歲，非常的年輕。這個群體的需求是什么？寧可失業(yè)，也不愿意容忍自己的價值被忽略。他們非常崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令?？傊?，他們要有成就感、尊重、個性、公平、發(fā)展、生活及存在感。

　　韓都衣舍的不同品牌一周出兩次新款，它的供應鏈做得很好，這就需要很好的人才幫忙結合。韓都衣舍是怎么做的？它讓員工覺得自己很重要。

　　它有人性的員工關懷、彈性的工作時間、還有員工司日、家長接待日、周年慶、高管面對面、年會；有很多獎勵項：年終獎、金冠獎；有60多個興趣協(xié)會，組織大量活動，要求每個團隊都必須花光團建的錢；他的辦公環(huán)境全是DIY，20多歲的人對環(huán)境和品牌有非常強的認同感。韓都衣舍給年輕員工提供了刷存在感的環(huán)境。

　　另外韓都衣舍非常重視選擇，所有剛招聘進來的員工都會先送去韓都衣舍大學脫產學習一個月：通過互相選擇、觀察、互動來了解這些新員工合不合適，第一個月就進行淘汰，而不是等到試用期過后覺得不行一年后再辭退，韓都衣舍第一個月淘汰率高達30%。它獨特的選擇員工的方法，我覺得是非常行之有效的。

　　韓都衣舍做了一個模擬期權，采取團隊管理模式。怎么做？三個人組成一個獨立核算小組：一個攝影師、一個設計師、一個運營，三個人一起商量應該把什么東西掛到網上賣，定價是多少？這樣的小組在韓都衣舍有幾百個，這就是員工的存在感。

　　韓都衣舍采用事業(yè)留人的辦法：很多年輕的品牌掌門人、公司內部有采用虛擬股權期權的年度分紅、注重員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、重視內部人才培養(yǎng)……

　　阿米巴是韓都衣舍內部的一種小組經營模式，采取獨立核算經營法，讓3-5個人的小組能夠按月度核算，如果核算虧本可以裂變重新組合甚至淘汰，這個小組的人可以加入其他小組。它有有效的領導、有效的員工、有強大的IT系統(tǒng)支持、管理會計平臺。

　　聯想——真我領導者

　　2002年我曾在哈佛商業(yè)評論中文版的創(chuàng)刊號上采訪過柳傳志，他是我非常尊重的一位企業(yè)家，當時他剛把董事長之位交給楊元慶。我問他感覺怎么樣？他非常坦誠地說很難受。

　　我問怎么難受法？他說：我是聯想的創(chuàng)始人，這個公司所有人我都認識，我一定要把我的手銬在背后以免我忍不住去指點。小孩學走路不摔跤是學不會的，摔跤沒有關系。正好那時我身體不好住院了，在醫(yī)院待了2個月，躲避了我最難受的2個月，我想去指點也不行。我從一個導演變成制片人，這是一個非常大的角色轉變。

　　再來說聯想的另一個領導人楊元慶，他非常清楚自己的短板是什么。他是中國科技大學的高材生，但英語一般，兼并了IBM以后他把英語作為聯想的工作語言，自己搬到紐約去住，逼迫自己學英語。

　　最近聯想提出了一個“創(chuàng)想合伙人計劃”。什么是“創(chuàng)想合伙人計劃”？

　　楊元慶認為，它是一個包括管理體制、考核激勵機制在內，充分考慮各業(yè)務不同特質，激發(fā)、激勵員工創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)激情的“多業(yè)務經營體系”。聯想的目標很明確，就是要給業(yè)務松綁，徹底解放生產力，讓每個業(yè)務依循自身特性順暢發(fā)展，讓每個團隊，每個人，都能通過達成適合業(yè)務特性的目標，從公司業(yè)績的成長中獲利，讓全體聯想員工成為與公司利益緊密關聯的合伙人。

　　大家都在做合伙人計劃，聯想這么大的企業(yè)去做，它的難度是什么？楊元慶認為有這些方面：

　　核心業(yè)務和未來新興業(yè)務；個體化的體制適應多元業(yè)務；人人享紅利，人人得成果；打造多業(yè)務經營體系；推進向用戶為中心的轉型；堅持不懈推動創(chuàng)新。

　　這些都不新，但是要把它落到實處，把合伙人制度做出來，對聯想而言還是一個非常大的業(yè)務挑戰(zhàn)。這個時段聯想做轉型是非常不容易的，因為它正處在業(yè)務飛速下滑期，是需要勇氣的。反過來我覺得他們在做這件事上是滯后的。合伙人制度是否能夠成為拯救傳統(tǒng)企業(yè)的靈丹妙藥這個有待于時間的考驗，因為合伙人有合伙人帶來的很多挑戰(zhàn)。

　　但聯想的兩位領導人無論是柳傳志還是楊元慶，他們都是很本真的領導者。柳傳志說話非常的通俗易懂，楊元慶非常率真，這個很重要！

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　　打造企業(yè)組織能力，最關鍵的是什么？

　　第一是組織

　　組織里需要什么？文化、流程、架構、績效評估系統(tǒng)、獎勵系統(tǒng)是不是一致，跟你的戰(zhàn)略是否匹配。

　　第二是員工

　　你的員工是否合適，你要考慮人才的儲備、甄選、培育、保留。

　　第三是領導力

　　在創(chuàng)智時代企業(yè)需要真我領導者。

　　企業(yè)的業(yè)績和人才之間的關系是什么？如何為客戶提供價值？不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，一定要有價值才可以去做這件事，價值是給客戶的價值。我看過一些創(chuàng)新的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，最后都像泡沫一樣慢慢的滅了，為什么？他沒有真正給客戶創(chuàng)造價值。

　　真的不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。先把價值想清楚，實施企業(yè)戰(zhàn)略、實施組織的杠桿作用。一定要把有效的組織充分利用好，把組織的每個杠桿的作用發(fā)揮到。

　　張瑞敏有句話我非常認同，他說：“企業(yè)即人，以人為本，以人為中心，一定是無限的成長，因為人的價值是無窮的。”核心點來說我們要關注人。