盡管追求快速增長和參與全球化競爭是驅動中國企業(yè)頻頻發(fā)起并購活動的主要原因，但德勤公司最新發(fā)布的《中國企業(yè)并購后文化整合調查報告》顯示：中國企業(yè) 60%的并購行為以失敗告終，而其中有約2/3可歸因于并購后的文化整合不力。相對于大部分企業(yè)在并購前十分重視財務、資產、法律、知識產權等領域的審計調查，對文化評估的忽視可能是導致并購后文化沖突頻發(fā)的重要原因。

　　調查報告顯示，并購前，55%的企業(yè)所預期的文化整合模式是融合式，即并購雙方在文化上互相滲透，取長補短。只有35%的企業(yè)期望被并購方完全放棄原有的文化體系，而采用并購方的文化。但實際上，60%的企業(yè)在并購后是完全采納了并購方的文化，只有30%的企業(yè)真正實現了文化融合。造成這種預期與現實相差巨大的原因可能是多方面的，但從文化整合的方法和流程上來說，本次調查揭示出，68%的企業(yè)在并購前沒有進行有效的文化審計，40%的企業(yè)沒有制定具體的文化整合方案，是令整合結果不盡如人意的主要原因。

　　并購后的文化整合主要包括愿景與價值觀的融合、經營理念與組織的融合以及人力資源管理制度的整合。如果并購雙方僅僅完成了制度層面的整合，而沒有形成雙方認可的愿景、價值觀以及經營理念，那么在整合后企業(yè)經營的各個層面發(fā)生文化沖突就在所難免。

　　德勤的調查報告提出，衡量企業(yè)愿景與價值觀融合程度的指標主要有兩個：第一，公司高層是否對愿景和價值觀作了清晰的界定和闡述;第二，愿景和價值觀是否被有效貫徹到企業(yè)制度和員工行為之中。

　　在此次調查中，有75%的受訪企業(yè)表示他們在并購后制定了清晰的使命、愿景和戰(zhàn)略目標。但也有40%的企業(yè)認為，新公司對愿景和價值觀的宣傳不夠充分或不明確。調查發(fā)現，盡管幾乎所有的受訪企業(yè)都知道文化整合的重要性，但成功的企業(yè)更多的是通過收購方新派任的領導人員的示范效應來帶動被并購方的員工向新文化的轉型。例如，參與此次調查的某大型鋼鐵集團的企業(yè)文化部和對外管理部就采用制度輸出、學習 、掛職鍛煉等多種方式從各個角度向被并購方宣傳集團文化，取得了良好的效果。

　　另一方面是經營理念的融合。具體而言，在衡量管理層經營理念的整合時，主要的參考指標包括：新的高管團隊的設立是否考慮了文化差異，部門設置是否權責平衡，高管層決策方式是否考慮了文化差異，對競爭策略的理解是否一致，與業(yè)務合作伙伴的合作方式是否達成一致。

　　高管團隊的融合是企業(yè)保持人才競爭力、確保整合有效的關鍵要素。在調查中，75%的受訪企業(yè)表示，在管理團隊的組成方面能充分考慮并購雙方文化的差異，雙方管理層在公司發(fā)展戰(zhàn)略上能達成一致。但仍有15%的企業(yè)表示，管理層在決策方式的選擇上不能充分考慮雙方的文化和優(yōu)勢領域的差異，這可能會為整合后在具體的經營活動中進行決策留下矛盾隱患。

　　同時報告也發(fā)現，一些企業(yè)盡管在并購前進行了文化審計，但在完成并購后，原來穩(wěn)定的中層管理者中仍然出人意料地出現了頻繁的離職現象。這很可能是因為文化審計的深度只停留在了高管層面，沒有深入到部門和員工那里。

　　衡量員工層面的指標主要是考察他們對一些關鍵性的經營理念的理解，包括雙方員工是否理解創(chuàng)新與風險的平衡性、是否理解長短期利益的平衡、是否理解質量和效率的平衡、是否對決策效率滿意(見圖表二)。在此次調查中，有15%的企業(yè)表示員工在理解關鍵工作要求，如質量與效率的平衡、長短期利益的平衡等方面不能達成一致，這有可能會成為并購后整合過程中的突出問題，從而影響到并購后新公司的正常運營。

　　根據調查所發(fā)現的問題，德勤建議，企業(yè)的文化評估工作可分為選擇并購目標時的初評和具體并購交易前的盡職調查。

　　所謂文化初評是指，并購方企業(yè)初步評估與潛在目標公司在國家、民族、行業(yè)、企業(yè)個性、地域等方面的差異。如果發(fā)現存在著可能影響交易和未來整合過程中協(xié)同效應的實現的因素，則應慎重考慮是否發(fā)起并購行動;而如果發(fā)現個別可能形成文化沖突的點，則應在并購實施前的盡職調查中予以重點關注。

　　在確定并購目標，實施具體的并購行為前所進行的文化與人力資源領域的盡職調查，重點是對在初評中發(fā)現的問題進行更加細致深入的評審，并在審計后就一些重要的文化問題，如決策方式如何確定、雙方高官團隊如何構成、文化沖突可能造成的成本等，讓并購雙方在談判時便達成一致，并提早在雙方員工中進行宣傳和引導。

　　盡管不同行業(yè)、不同個性的企業(yè)在并購過程中，可能會產生更特殊化的文化融合問題，但如果企業(yè)能夠采用“文化藍圖”的評估工具(見圖表三)，從5個主要的方向對雙方的文化特質進行考察，則能較為清晰地識別出雙方在企業(yè)文化上所存在的差異與共通點。這5個方向的代表問題包括并購后的組織將如何適應外部環(huán)境、如何驅動行為贏得期望的結果、組織成員間的相互關系和信任程度以及如何協(xié)同工作以保證工作方向的一致性等，相應地，企業(yè)應從獨立性、包容性以及對待競爭、協(xié)作、創(chuàng)新、風險等因素的態(tài)度等多個緯度進行深入細致的考察。