很多大規(guī)模的失敗存在很長的潛伏期，這就意味著產(chǎn)生種種隱患跡象時，管理者有足夠的時間進(jìn)行干預(yù)，這樣就能避免產(chǎn)生大災(zāi)難。然而這些小隱患往往不是清晰可見的。它們發(fā)生在底層，而且放到更大的組織中觀察時，往往被掩蓋，是看不見的。
我們應(yīng)該明白，一座大廈的垮掉不是瞬間的，而是隨著時間的推進(jìn)逐漸演變的結(jié)果。組織的問題通常源于一系列小小的地陷或傾斜，這些連續(xù)的、呈鏈條式發(fā)展的隱患可以追溯到幾個月甚至幾年前。
隨著時間的發(fā)展，當(dāng)初的小問題累積成大問題。而且，一個小問題又會引發(fā)其他的問題，使許多問題糾結(jié)在一起。問題剛剛發(fā)生的時候，是可控的。如果問題被忽視而拖延下去，則拖延的時間越長，問題的連貫性越大，到了一定的時候，一個看起來微不足道的問題會導(dǎo)致整個流程失控。
問題為何被隱藏
許多領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬他們痛恨突如其來的打擊。他們鼓勵下屬告訴他們壞消息，而不只是提供美好的商業(yè)藍(lán)圖。他們在會議室里召開員工大會，到各地的分公司去視察，提醒所有人他們隨時愿意聽取別人的意見，他們的大門始終向員工敞開。盡管如此，組織中的問題仍然會因?yàn)橹T多原因而被隱藏起來。奶油總是浮在牛奶上面，但是陷阱卻不是，隱患通常不容易浮出水面。
麥克西恩·克拉克創(chuàng)建了一家獨(dú)一無二的玩具公司，這家公司旨在為孩子和家庭實(shí)現(xiàn)”將泰迪熊帶到生活中來“.公司在屬下的店鋪里為孩子提供自己動手設(shè)計(jì)和制作泰迪熊的機(jī)會。
克拉克的公司獲得了驚人的成功，在過去的10年里快速成長為年?duì)I收達(dá)3.5億美元的公司。她通過在店鋪里傳達(dá)世界級的顧客體驗(yàn)，做到了這一點(diǎn)?？死藢⒐跉w功于她的員工，正是他們不斷地找到創(chuàng)新和改進(jìn)的路徑。員工們是如何做到這一點(diǎn)的？從進(jìn)入公司開始，員工就知道無需因?yàn)槌姓J(rèn)錯誤或者遇到問題而感到恐懼?？死藦牟灰騿T工犯了某個小錯，或者將問題講出來而獲得懲罰，相反，她鼓勵他們找出問題。
在很多企業(yè)里，人們害怕直言，尤其是害怕為某個失敗負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@樣可能會被邊緣化甚至被懲罰。許多組織有這樣的一種氛圍：當(dāng)人們看到某個問題或者自己犯了錯誤的時候，不愿意直言。
這是因?yàn)檫@些企業(yè)缺少一種心理的安全感，也就是說每個人都害怕人際關(guān)系的冒險(xiǎn)。這些冒險(xiǎn)包括擔(dān)心被認(rèn)為是一個麻煩制造者或者是被認(rèn)為無知和愚笨。在一個低心理安全度的環(huán)境里，人們認(rèn)為如果直言或者揭開隱藏的問題，自己會受到斥責(zé)、被邊緣化，甚至受到懲罰。
此外，如果組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性好像密林，密集的大樹遮蓋使得陽光很難照到地面上。多重的組織層級、交叉的匯報(bào)關(guān)系，晦澀難解的矩陣結(jié)構(gòu)，以及其他種種因素都使得信息很難到達(dá)主要領(lǐng)導(dǎo)者那里。即使信息穿過組織的叢林到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)那里，也經(jīng)常已被摻水、錯誤詮釋或者發(fā)生變異。
9·11恐怖事件說明了一個復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是如何掩蓋問題的。在一系列攻擊發(fā)生之前，許多專門機(jī)構(gòu)和組織在一起抗擊針對美國的恐怖活動，包括中央情報(bào)局、聯(lián)邦調(diào)查局、聯(lián)邦航空管理委員會以及國防部的眾多部門，這些組織的關(guān)系錯綜復(fù)雜。在2001年9月11日前數(shù)月一直到幾天前，聯(lián)邦政府的多個職員發(fā)現(xiàn)或者接收到了與9·11事件有關(guān)的信息。但是，一些重要的信息并未引起高級官員的注意。另外，信息沒有從一個部門傳到另一個部門，沒有進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男畔⒄稀?/p>
個人經(jīng)常不知道從誰那兒能獲得重要的信息，也不知道將他們所了解的信息傳遞給誰。有時，上級官員降低了下級官員所匯報(bào)問題的嚴(yán)重性，從而使下級官員們不知道要去哪里表達(dá)他們的擔(dān)心。
遠(yuǎn)離各種隱患
問題發(fā)現(xiàn)者不能使他們自己與組織和成員們隔離。他們要果斷地越過那些環(huán)繞著高層領(lǐng)導(dǎo)的屏障，直接與一線員工們誠懇而無保留地交流。他們要拋棄先入為主之見和偏見，隨時準(zhǔn)備去發(fā)現(xiàn)那些沒有預(yù)料到的情況。
遺憾的是，許多大型企業(yè)的高層管理人被隔離在辦公室里。他們的職業(yè)生活總是通過別人來完成--那些幫他們接電話的人、幫他們篩選電子郵件的人，以及幫他們跑腿的人。他們努力工作就是為了這些榮耀，沒有人會說這不是理所當(dāng)然的。雖然如此，管理人生活和工作在一個氣泡里，他們與一線員工、顧客和供應(yīng)商失去了聯(lián)系。
隔離的陷阱不僅僅困擾著高管們。任何層級的領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)現(xiàn)，他們與那些真正了解公司潛在問題的人是相隔離的。許多領(lǐng)導(dǎo)者會在寬敞明亮的大會議室里與員工們見面，定期訪問客戶，他們會視察工廠和商店，到供應(yīng)商那兒去拜訪。雖然如此，但這些事情總是精心組織的，其結(jié)果可想而知。
人們知道他們會來，總是早早地安排好迎接。通常，高管們會看到一場精彩的表演，因?yàn)橄乱患壍闹鞴芤o他們留下一個良好的印象。那些為他們工作的人，還有消費(fèi)公司產(chǎn)品的人，他們真正的需要和關(guān)切是什么？高管們并不能真正了解。這種隔離會讓人自信滿滿，讓人失去了真正看到組織潛在問題的能力。
過多的錯誤警報(bào)會使組織的感覺器官遲鈍，因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人在組織中尋找隱患時，不可避免地要權(quán)衡利弊。他們必須衡量為調(diào)查潛在問題所花費(fèi)的時間和資源的成本和收益。有些問題可能真實(shí)存在并且很嚴(yán)重，而我們卻選擇不再深究。
問題發(fā)現(xiàn)者已經(jīng)意識到這種隔離的可怕，開始著手去避免。他們從辦公室中走出來，敞開胸懷去聽、去看、去了解問題。問題發(fā)現(xiàn)者承認(rèn)并且勇于在公開場合討論自己的錯誤。他們知道一個人如果不了解真實(shí)情況，就不可能做出正確的決策，解決棘手的問題。
前不久，諾華制藥公司的高管拉里·阿爾蓋爾告訴我，他心中的信條是：讓我經(jīng)常擔(dān)心的是那些人們沒有告訴我的東西。這句話體現(xiàn)了一個成功的問題發(fā)現(xiàn)者的哲學(xué)。他們?yōu)槟切┧麄兯恢赖碾[患擔(dān)心。他們最為擔(dān)心的是他們不知道自己的無知。
事實(shí)上，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)們在某個問題上已經(jīng)達(dá)成共識的情況下，個人也會過濾信息。這種情況下，個人會感到有必須與主流觀點(diǎn)保持一致的壓力。這時，個人就不想在討論中提出那些擾亂主流觀點(diǎn)或者挑戰(zhàn)主流觀點(diǎn)的信息。下屬們不希望自己被視為在最后關(guān)頭攪局的刺頭。
深入基層去聆聽
有時候過濾信息也是一種無意識的行為。心理學(xué)家已經(jīng)證明，人們傾向于偏向性地處理信息。我們會有意識地尋找有利的證據(jù)，以證實(shí)我們原有的觀點(diǎn)和假設(shè)，并且極力避免甚至不考慮那些不利的信息。
我們常常意識不到自己對信息的吸收和消化也是有偏向的。此外，我們采用各種各樣的方式對這種偏向進(jìn)行偽裝，只不過相對而言有些更為直接而已。比較明顯的是，在收集信息和分析數(shù)據(jù)時，我們會有所側(cè)重。同樣，我們會根據(jù)每個人所持觀點(diǎn)的不同，來選擇邀請誰和不邀請誰來參加會議。
如果組織中的領(lǐng)導(dǎo)者希望在小隱患迅速演變?yōu)榇笠?guī)模的失敗之前發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題所在，首先必須知道下屬為何要過濾掉那些壞消息。他們必須小心自己的一言一行，因?yàn)轭檰枙驗(yàn)樗麄兊哪承┬袨槎[瞞不和諧的信息。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建一個良好的氛圍，在這個氛圍中，人們會樂于分享自己獲得的新消息，哪怕這些信息和組織中的主流觀點(diǎn)相背離。
但是，要想主動有效地提早發(fā)現(xiàn)隱患，領(lǐng)導(dǎo)者還要做得更多。需要時不時地繞過信息過濾者，不僅要看他們的報(bào)告，而且要直接查閱報(bào)告的原始數(shù)據(jù)，與關(guān)鍵的當(dāng)事人進(jìn)行交談。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要向自己親近的顧問學(xué)習(xí)，更要向那些和自己持有完全相反觀點(diǎn)的人討教。總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者需要偶爾廣開言路。
安妮·馬爾卡希于2001年8月1日接任施樂公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時公司虧損嚴(yán)重、銷量低迷、負(fù)債累累。一份美國證券交易委員會（SEC）的調(diào)查報(bào)告稱，公司的盈利狀態(tài)已經(jīng)倒退到1997年的水平。破產(chǎn)的陰霾籠罩著整家公司。在其上任后的7年里，馬爾卡希使公司發(fā)生了天翻地覆的變化。她改裝了公司的生產(chǎn)線，增強(qiáng)了生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，提高了公司的客戶服務(wù)水平，使公司恢復(fù)到良好的財(cái)務(wù)狀態(tài)。
為了保證她和她屬下的高層領(lǐng)導(dǎo)者所得到的客戶滿意度數(shù)據(jù)是未經(jīng)過濾的、真實(shí)可靠的，馬爾卡希采取了一些有意思的措施。她不通過中間人來傳遞客戶信息，因?yàn)橹虚g人可能會篡改信息導(dǎo)致信息失真，她直接和客戶交談，傾聽意見。她雇用了兩個技術(shù)人員專門搜集客戶服務(wù)信息。而通常這些信息是通過層層傳遞和篩選，才最終傳達(dá)到高層領(lǐng)導(dǎo)者那里的。她的技術(shù)人員也進(jìn)行客戶訪談，但不是簡單的訪談，他們會在訪談中涉及更多方面的內(nèi)容。
馬爾卡希首創(chuàng)的這個制度，在使用產(chǎn)品的一線用戶和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者之間建立了直接溝通交流的橋梁。她沒有僅僅依賴于客服部門提交的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和總結(jié)，而是將和客戶之間的交談作為最寶貴的原始信息，因?yàn)檫@些信息在客戶調(diào)查的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告中是看不到的。
