每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過

工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷

工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)

績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你

的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。

　　在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個

人業(yè)務(wù)承諾計劃――PBC.只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，

制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個

計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令

狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白

，剩下的就是執(zhí)行。大家團結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑地干了一年，到了年終，直

屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上

頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)

理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個TEAM（組）的工

資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。

IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

　　1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方

面來考察員工工作的情況。第一是WIN，致勝，勝利是第一位的，首先你必

需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企

業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)

營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是EXECUTIVE，執(zhí)行。執(zhí)行是一

個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是

決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時也影響了你的收入。所以執(zhí)

行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是TEAM，團隊精神。在IBM埋頭做事

不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣

結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲

得幫助，所以TEAM意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準(zhǔn)備與人合作一把

。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標(biāo)，掌握工作重點，發(fā)揮最

佳團隊精神，并徹底執(zhí)行。

　　IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀

的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現(xiàn)和相對貢獻，

所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年

調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評估系統(tǒng)取代原來的職等系統(tǒng)，所有職務(wù)將

按照技能、貢獻和領(lǐng)導(dǎo)能力、對業(yè)務(wù)的影響力及負責(zé)范圍等三個客觀條件

，分為十個職等類別。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這

三大原則是：一、員工過去3年"個人業(yè)務(wù)承諾計劃"（PBC）成績的記錄；

二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對部門的貢獻

和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進行

面對面溝通，或向 人力資源 部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計劃，必須得

到上一級經(jīng)理認可。
 
　　在IBM，之所以員工對自己的 薪酬 比較滿意，是因為它與 績效 有著緊密

的聯(lián)系，體現(xiàn)了付出與所得的良好匹配，讓員工感覺到公平、合理，有工

作的動力，同時實施了有效的目標(biāo)管理。
　　
　　 薪酬是 企業(yè)管理 的一個重要的方面，一個成功的企業(yè)首先要有一個有

效的薪酬體系。  實施績效考核的主要目的是為了使薪酬更加公平，更加

具有激勵性。績效考核的結(jié)果如何與 薪酬管理 有效掛鉤，如何使績效考核

的結(jié)果成為薪酬變動的依據(jù)，是企業(yè)管理者應(yīng)該思考的問題。科學(xué)的薪酬

體系既要保證內(nèi)部的公平性，又要保證外部的公平性，能夠激發(fā)員工的潛

力。
 
　　 一個科學(xué)薪酬體系應(yīng)該包括基本工資、績效工資和獎金福利。員工工

資首先要與工作崗位緊密相連，通過科學(xué)的職務(wù)分析，通過分析確立崗位

的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作環(huán)境、工作難點、職位聯(lián)系、任職資格等基

本的工作內(nèi)容，進而確立明確的職位說明書，將人員和崗位有效地結(jié)合起

來。然后，根據(jù)說明書中的資格要求和員工的具體情況（知識、經(jīng)驗、技

能的保有程度）確立員工的個人價值。

　　 薪酬作為一種激勵手段，也能對能力產(chǎn)生影響，最終極大地影響績效

水平。合理的薪酬可以使員工努力學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的知識，提高工作技能

，同時還可以吸引能力更強的人加入到企業(yè)來。這里，我們應(yīng)注意“相對

報酬”的重要性，員工常會把自己對工作的投入和所得與其他人的投入和

所得進行比較，如果員工發(fā)現(xiàn)自己并有受到公平的對待，及時薪酬水平并

不低，仍然會在很大程度上挫傷其積極性，甚至?xí)蛐睦淼牟黄胶饫镫x開

企業(yè)。