在企業(yè) 績效 管理 中，績效衡量扮演著一個舉足輕重的角色：使用得當它可以成為大幅度提高組織績效的助推器，使用不當則會變成組織變革和績效提升的攔路虎。
 

    有效地使用績效衡量方法可以對企業(yè)運營狀況進行及時的反饋。根據(jù)這些反饋我們可以判斷企業(yè)是否在向自己的組織目標邁進、員工是否需要學習 、流程該如何優(yōu)化重組等等。

    作為對企業(yè)運營結果的反映，績效衡量為企業(yè)的改進方向提供了切實的依據(jù)。

    與此同時，績效衡量使用不當也有可能造成打擊組織士氣、降低團隊效率、妨礙質量改進等負面因素。企業(yè)績效衡量中存在四個最常見的陷阱：

    ●經驗主義：重歷史輕未來

    結果管理的基礎是歷史信息，它展示的是今天的結果，這樣的結果往往是昨天的管理決策造成的。但是，對于今天的決策如何影響未來的結果往往并不具備參考和預測價值。

    在這個充滿競爭和變化的時代，企業(yè)已經不能根據(jù)以往的經驗判斷預測未來。

    提高和改進始于對結果有重大影響的關鍵服務、產品、流程和支持系統(tǒng)的識別和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式單純從過去的經驗來做判斷，就像駕駛者只看后視鏡，企業(yè)早晚會駛入績效下滑的泥潭。

    ●范圍錯位：重內部輕外部

    很多企業(yè)設計的績效指標著眼于滿足內部的需要。管理者滿足于命令-控制模式，對每一項作業(yè)和工作日的每一分鐘進行跟蹤，績效指標的設計也僅限于某些內部職能部門：財務、 人力資源 、信息技術等等。

    這種績效衡量的方法忽略了客戶的需求，高品質的服務提供者需要從外部對客戶進行衡量。這要求企業(yè)首先明確對客戶來說什么是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產品和服務，然后落實到具體的產品生產和服務提供的人員身上。對 經理人 員和相應職能部門的績效衡量指標設計也應該從這個“客戶-服務者-生產者”鏈條背后的驅動因素為出發(fā)點進行。

    ●改進對象：重個人輕結構

    與選擇衡量指標同樣重要的是衡量信息的使用。在許多組織中，團隊成員抵制對各種比率、循環(huán)周期和客戶滿意度的精確衡量，因為這些詳細的信息將他們的工作暴露無遺，使之成為績效責任的直接承擔者。

    大量的證據(jù)表明，企業(yè)85%～90%的錯誤來源于組織結構、系統(tǒng)和過程，但是大多數(shù)的經理還是習慣于從人身上而非結構和流程上找問題。