績(jī)效管理一直以來(lái)都是企業(yè)管理中的難點(diǎn)，對(duì)于管理基礎(chǔ)本身就很弱的中小民營(yíng)企業(yè)就更難了，游歷了幾家民營(yíng)企業(yè)之后筆者一直在思考中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理應(yīng)該如何推行呢？不可否認(rèn)由于先天性原因，目前不少民營(yíng)企業(yè)管理現(xiàn)狀往往呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：?jiǎn)T工素質(zhì)普遍不高、組織體系建設(shè)
360度績(jī)效評(píng)估并不是一個(gè)新鮮名詞，自上世紀(jì)80年代這一管理理念誕生以來(lái)迅速被西方企業(yè)所接受并廣泛應(yīng)用。而后，360度績(jī)效評(píng)估成功的登陸中國(guó)，無(wú)論在學(xué)術(shù)界或是實(shí)務(wù)領(lǐng)域都受到相當(dāng)重視。根據(jù)北森的調(diào)查顯示：目
上市公司高管拿了不該拿的錢？自己給自己發(fā)薪水？此類疑問(wèn)從2008年以來(lái)不絕于耳。令人稱奇的是，首先在華爾街激起的廣泛質(zhì)疑，蔓延到國(guó)內(nèi)，而當(dāng)美國(guó)新的金融監(jiān)管制度開始逐步把公司高管納入監(jiān)管體系時(shí)，很多人又開
如果這就是你所認(rèn)為的正在進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估，那么你就是在浪費(fèi)所有人，甚至包括你自己的時(shí)間。評(píng)估不必好像在按人事部門的指揮行事。事實(shí)上，在此時(shí)此刻暫時(shí)忘記人事部門的指揮棒和那些滿意度評(píng)分。如果評(píng)估能夠成為有價(jià)值的管理工具，它就可以是，你需要在游戲中更加投入。
關(guān)于績(jī)效考核問(wèn)題，我們的討論往往主要是針對(duì)績(jī)效考核的理論以及對(duì)基層員工的操作，而作為人資經(jīng)理，如何對(duì)同級(jí)的中層干部或是比自己級(jí)別還高的中層干部進(jìn)行考核？
招聘過(guò)程中，求職者最易說(shuō)謊的三個(gè)職業(yè)背景描述分別為“離職原因”、“工作經(jīng)歷”與“薪酬等級(jí)”，所占比例分別為81 4%、80 5%及64 1% 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，之所以上述三方面會(huì)成為求職者最易說(shuō)謊的職業(yè)背景，一方面是由于這些原因很可能對(duì)招聘效果起到?jīng)Q定性的作用
一個(gè)組織應(yīng)該為獨(dú)特才能的發(fā)揮提供平臺(tái)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系也應(yīng)該靈活反映不同員工做出的貢獻(xiàn)，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。讓我們鼓勵(lì)人們?cè)谧约翰簧瞄L(zhǎng)的領(lǐng)域平庸一些——因?yàn)闆](méi)有人能做到樣樣精通——并竭盡全力提升他們的強(qiáng)項(xiàng)。
平衡計(jì)分卡是一種很好的戰(zhàn)略管理工具，尤其是對(duì)績(jī)效考核而言，可以通過(guò)設(shè)定KPI指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)先設(shè)定。因此，很多企業(yè)通過(guò)平衡計(jì)分卡的方式來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并據(jù)此設(shè)定KPI進(jìn)行績(jī)效的考核。
勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)需要的知識(shí)、技能與行為特征，它是高績(jī)效的基因。勝任素質(zhì)分析法強(qiáng)調(diào)什么是導(dǎo)致工作表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，而不是描述一個(gè)人所有的人格特質(zhì)，并且希望這些關(guān)鍵因素中有些跟工作績(jī)效會(huì)有顯著的關(guān)聯(lián)。通過(guò)分析績(jī)效
前一段時(shí)間談了兩個(gè)客戶，他們都不約而同的提出了如何通過(guò)績(jī)效考核來(lái)解決目前薪酬激勵(lì)不足的問(wèn)題。實(shí)際上就績(jī)效考核與薪酬兩者之間關(guān)系而言，通過(guò)績(jī)效考核解決薪酬激勵(lì)不足有些本末倒置，一個(gè)良好運(yùn)行績(jī)效考核體系應(yīng)
