員工激勵(lì)的“四力模型”
員工的直接上司對(duì)于員工激勵(lì)度起著與組織政策同樣重要的作用。員工雖不指望上司對(duì)公司的整體獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響，但他們清楚上司在自己的影響力范圍內(nèi)確實(shí)有一定的決定權(quán)。例如，管理者可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派上，把獎(jiǎng)勵(lì)與員工表現(xiàn)掛鉤。
正確定位高管薪酬
各公司怎樣才能使高管薪酬的操作達(dá)到既能保證高層薪酬待遇的競爭力，又不使股東和其它利益方產(chǎn)生不滿的情緒？以下5個(gè)方法或許可以幫助企業(yè)制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。
為何要請(qǐng)教其他公司的高管
公司高層經(jīng)理人按績效拿薪酬——形式有股權(quán)、期權(quán)或者其他類型的財(cái)務(wù)激勵(lì)——這種做法是否真的有效一直存在爭議。我們知道，這會(huì)改變他們的行為，但是能改善他們的行為嗎？
高績效從崗位設(shè)計(jì)開始
好戰(zhàn)略得不到貫徹，這種事在公司里屢見不鮮，究竟是什么原因?qū)е铝藞?zhí)行不力？你的理由可能不勝枚舉。但是，你是否想過可能是組織設(shè)計(jì)出了問題——特別是，關(guān)鍵崗位的設(shè)計(jì)不當(dāng)妨礙了企業(yè)績效潛力的發(fā)揮？那么，要怎樣
如何與員工溝通薪酬問題
有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個(gè)很考驗(yàn)主管管理技巧的工作，想把這個(gè)溝通做好，讓企業(yè)滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時(shí)間的練習(xí)和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點(diǎn)都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：薪酬政策是公司制定的，我沒有辦法
失效的考核
“做銷售是得樂觀向前看，但我卻總感覺很壓抑。公司把所有銷售任務(wù)全壓在咱們業(yè)務(wù)員身上，但對(duì)咱們的培訓(xùn)和管理不成體系。”王亮有些心灰意冷，“如今，銷售上不去，總部財(cái)務(wù)支持日減，廣告和促銷漸消
薪酬體系的設(shè)計(jì)11步
正常情況下，薪酬體系設(shè)計(jì)流程是：1 澄清企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，明確企業(yè)激勵(lì)導(dǎo)向；2 進(jìn)行內(nèi)外部薪酬調(diào)查，了解市場薪酬情況，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)制定薪酬總額控制方案；3 進(jìn)行崗位相對(duì)價(jià)值評(píng)估，確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，此過程中需考慮企業(yè) 績效 管理 系
BSC指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程和難點(diǎn)
Balanced Score Card，簡稱BSC。稱做平衡計(jì)分卡( 其簡稱BSC)，是一種全新企業(yè)綜合測評(píng)體系,代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測評(píng)、管理與交流功能于一體。
組織精簡后，如何做績效評(píng)估
“遺留工作”造成的壓力、對(duì)進(jìn)一步裁員和重組的恐懼、本年度的加薪和獎(jiǎng)金減少或干脆取消等令人失望的消息——這些都讓員工和管理者尤其在績效評(píng)估季節(jié)里感到巨大的壓力。
為什么很多企業(yè)績效考核 起不到有效激勵(lì)作用
我的一個(gè)咨詢客戶，跟我講到下面的困擾，請(qǐng)教我該如何解決。他的企業(yè)在發(fā)展過程中，建立了一個(gè)接一個(gè)的以各自為中心的事業(yè)部。但企業(yè)做大過程中，出現(xiàn)了很多問題：首先大家沒有信息共享，你想把它們聯(lián)系起來的時(shí)
