印總，儒雅、厚重、有感染力，馳騁商場(chǎng)10年，把自己創(chuàng)立的公司帶到了細(xì)分行業(yè)銷(xiāo)量第一的位置。3年前，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體下行，他的企業(yè)步入停滯期，我們因此有機(jī)會(huì)走進(jìn)他的企業(yè)，一探問(wèn)題的真相。今天單說(shuō)客戶(hù)管理。

公司的銷(xiāo)售架構(gòu)并沒(méi)有整體的客戶(hù)管理視圖，屬于典型的按區(qū)域管理。而且，其客戶(hù)分類(lèi)也是按照傳統(tǒng)屬性，有客戶(hù)所在行業(yè)的維度，也有客戶(hù)規(guī)模的維度，還有客戶(hù)所在地理區(qū)域的維度，卻唯獨(dú)沒(méi)有按客戶(hù)貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行分類(lèi)的維度，當(dāng)然也就無(wú)從談起基于價(jià)值的差異化客戶(hù)策略和管理了。這是印總和他的公司的誤區(qū)，也是中國(guó)大量成長(zhǎng)性企業(yè)的問(wèn)題。

其次，公司3年前就成為了行業(yè)老大，但其客戶(hù)結(jié)構(gòu)中卻鮮有行業(yè)前20名的大客戶(hù)，也就是說(shuō)這家公司是在中小客戶(hù)中成長(zhǎng)起來(lái)的草根老大。隨著其行業(yè)地位的升級(jí)，它沒(méi)有順著客戶(hù)階梯向上遷移，而行業(yè)的集中度卻日漸增強(qiáng)，所以日子開(kāi)始過(guò)得艱難。

最后，公司有整體的市場(chǎng)和銷(xiāo)售策略，卻缺乏具體到每一類(lèi)客戶(hù)的策略，特別是針對(duì)客戶(hù)個(gè)體的管理策略。

●招式1：

按客戶(hù)價(jià)值重新對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)管理和策略設(shè)定

客戶(hù)管理的首要問(wèn)題是采取有效的方法對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)。分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)不僅要看客戶(hù)的規(guī)模大小，更要上升到客戶(hù)對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。

這個(gè)價(jià)值可以是連續(xù)幾年貢獻(xiàn)給公司的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，也可以是客戶(hù)全生命周期（指企業(yè)與客戶(hù)建立業(yè)務(wù)關(guān)系到終止業(yè)務(wù)關(guān)系的全過(guò)程）的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

前者相對(duì)容易衡量，后者則取決于你的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)積累。大多數(shù)管理實(shí)踐采用了前者，但在注重會(huì)員終身價(jià)值的管理實(shí)踐中，較多采用了全生命周期客戶(hù)價(jià)值的分類(lèi)和管理方法。

一旦確定了客戶(hù)價(jià)值的定義和衡量方法，就可以對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)。許多著名的世界500強(qiáng)公司依據(jù)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)等指標(biāo)，將客戶(hù)分成了鉆石客戶(hù)、黃金客戶(hù)、戰(zhàn)略客戶(hù)、潛力客戶(hù)、一般客戶(hù)和問(wèn)題客戶(hù)，并對(duì)每一個(gè)客戶(hù)貼上分類(lèi)標(biāo)簽。

比如埃森哲，依據(jù)國(guó)家電網(wǎng)連續(xù)兩年、每年一億美金咨詢(xún)收入的貢獻(xiàn)度，將其歸類(lèi)為中國(guó)的第一個(gè)鉆石客戶(hù)，進(jìn)入全球鉆石級(jí)客戶(hù)的服務(wù)和管理序列。

有了客戶(hù)價(jià)值分類(lèi)，對(duì)每類(lèi)客戶(hù)的管理策略也就可以在公司層面得到清晰的制定和執(zhí)行。如IBM的鉆石級(jí)客戶(hù)華為就可以?xún)?yōu)先享有全球最好的顧問(wèn)資源，并得到一位全球資深合伙人全身心的獨(dú)家服務(wù)，還享有高層級(jí)別的資源調(diào)配、戰(zhàn)略協(xié)同和問(wèn)題解決機(jī)制。

另一種情況，盡管客戶(hù)本身的規(guī)模和影響力很大，如果對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值低，那也只能被劃為一般客戶(hù)。如大量國(guó)資委的央企，都被IBM歸類(lèi)為中小客戶(hù)，進(jìn)入一般管理，最多被納入重點(diǎn)機(jī)會(huì)客戶(hù)在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)予以關(guān)注。

客戶(hù)價(jià)值分類(lèi)的好處不勝枚舉，比如：

受此啟發(fā)，印總和他的團(tuán)隊(duì)按價(jià)值貢獻(xiàn)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行了分類(lèi)。他們綜合年銷(xiāo)售額、回款率、回款及時(shí)性、毛利率、客戶(hù)影響力和銷(xiāo)售成長(zhǎng)性等多個(gè)指標(biāo)，將現(xiàn)有交易客戶(hù)分成鉆石客戶(hù)、戰(zhàn)略客戶(hù)、潛力客戶(hù)、一般客戶(hù)和問(wèn)題客戶(hù)。

然后針對(duì)每一類(lèi)客戶(hù)制定了專(zhuān)職駐廠工程師、產(chǎn)能優(yōu)先級(jí)、高層拜訪、快速響應(yīng)機(jī)制、技術(shù)交流、增值服務(wù)等方面的策略，依據(jù)客戶(hù)價(jià)值分類(lèi)逐一界定和落實(shí)。

如此一來(lái)，曾經(jīng)模糊的十幾個(gè)鉆石客戶(hù)，以及眾多的戰(zhàn)略客戶(hù)，開(kāi)始得到有效的管理、開(kāi)發(fā)和維護(hù)。潛力客戶(hù)也得到有效的識(shí)別，對(duì)它們的深度開(kāi)發(fā)和培育的策略也提上日程。而問(wèn)題客戶(hù)將得到有效的監(jiān)管和跟蹤，以避免潛在的壞賬損失或口碑傷害。

同時(shí)對(duì)尚未發(fā)生交易的潛在客戶(hù)，印總及其團(tuán)隊(duì)也用行業(yè)影響力和成交潛力等準(zhǔn)則，劃分了重要機(jī)會(huì)客戶(hù)和一般機(jī)會(huì)客戶(hù)，在資源、策略方面予以針對(duì)性的設(shè)計(jì)和管理。

這樣，基于價(jià)值的客戶(hù)管理標(biāo)準(zhǔn)就被建立起來(lái)了。

招式2：

按客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)因素進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售

不論你想怎么營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)給客戶(hù)，客戶(hù)都有其獨(dú)特的內(nèi)在購(gòu)買(mǎi)決定因素。要達(dá)到有效的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，就需要努力探索這些購(gòu)買(mǎi)因素并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。

IBM在其銷(xiāo)售方法論中，基于大量歷史數(shù)據(jù)研究得出：價(jià)值、價(jià)格和關(guān)系是客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為發(fā)生的3個(gè)決定性因素。其中46%的市場(chǎng)價(jià)值是優(yōu)先基于“選擇信賴(lài)的供應(yīng)商”，36%的市場(chǎng)價(jià)值是優(yōu)先基于“選擇價(jià)格導(dǎo)向”，18%的市場(chǎng)價(jià)值是優(yōu)先基于“選擇創(chuàng)新伙伴”。

對(duì)不同類(lèi)別客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)因素進(jìn)行明確的識(shí)別和排序，才能在開(kāi)發(fā)和維護(hù)客戶(hù)時(shí)很好地“管理”客戶(hù)的交易，而不至于用錯(cuò)了勁、使錯(cuò)了力——在一個(gè)明明價(jià)格不敏感的客戶(hù)上拼價(jià)格，在一個(gè)明明價(jià)格敏感的客戶(hù)上卻大談特談差異化。

當(dāng)然，此購(gòu)買(mǎi)因素分析的方法還可以用于同一客戶(hù)的不同購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)景和交易上，反復(fù)論證，有的放矢。

●招式3：

按產(chǎn)品份額/增長(zhǎng)性分析對(duì)特定客戶(hù)進(jìn)行管理

客戶(hù)管理既要有高度，對(duì)不同客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)；又要足夠細(xì)化，對(duì)特定客戶(hù)按產(chǎn)品份額/增長(zhǎng)性進(jìn)行管理。

所謂產(chǎn)品份額/增長(zhǎng)性分析，主要包括我們所提供的產(chǎn)品和服務(wù)類(lèi)別在該客戶(hù)業(yè)務(wù)中的占有率和收入增長(zhǎng)性，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，以及與客戶(hù)自身的增長(zhǎng)性相比，我們的表現(xiàn)如何。

如果企業(yè)的客戶(hù)總數(shù)不多，最好細(xì)到每個(gè)客戶(hù)；如果總數(shù)較多，至少要細(xì)到鉆石、戰(zhàn)略和潛力客戶(hù)。否則，我們就很容易只看到表面的業(yè)績(jī)，而忽略了潛在的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，落后于客戶(hù)的成長(zhǎng)。這兩者才是客戶(hù)管理中最需要被深刻洞見(jiàn)的。

掌握了客戶(hù)管理的理念和思維方法，相應(yīng)的管理配套和手段改進(jìn)也就順理成章了。印總在組織架構(gòu)、政策制度、人才配置和IT系統(tǒng)等方面開(kāi)始了一系列的變革和調(diào)整，公司的客戶(hù)管理將步入新的軌道。

作者簡(jiǎn)介：李志宏，私董會(huì)教練及企業(yè)家教練，中國(guó)人民大學(xué)EMBA客座教授，原IBM全球企業(yè)咨詢(xún)資深合伙人，曾任兩家中國(guó)知名大型餐飲集團(tuán)CEO。