在馬爾卡希上任后的7年里，公司發(fā)生了天翻地覆的變化。她改裝了公司的生產(chǎn)線，增強了生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，提高了公司的客戶服務(wù)水平，使公司恢復(fù)到良好的財務(wù)狀態(tài)。
為了保證她和她屬下的高層領(lǐng)導(dǎo)者所得到的客戶滿意度數(shù)據(jù)是未經(jīng)過濾的、真實可靠的，馬爾卡希采取了一些有意思的措施。她從不通過中間人來傳遞客戶信息，因為中間人可能會篡改信息，導(dǎo)致信息失真。于是，她直接和客戶交談，傾聽他們的意見。
深入基層去聆聽
馬爾卡希雇用了兩名技術(shù)人員，專門搜集客戶服務(wù)方面的信息。而通常這些信息是通過層層傳遞、層層篩選，才最終傳達到高層領(lǐng)導(dǎo)者手里的。她的技術(shù)人員也進行客戶訪談，但不是簡單的訪談，他們會在訪談中涉及更多方面的內(nèi)容。首先，馬爾卡希將公司前500名的客戶一一對應(yīng)分配給每一家公司高層管理者團隊。有趣的是，她不僅將與客戶聯(lián)系的責(zé)任分配給諸如銷售部門、市場部門和運營部門這些業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，還分配給職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。
她解釋道：我們所有的管理者都應(yīng)該參與其中，包括首席會計師、公司法律顧問以及人力資源管理主管。每一個管理者都有責(zé)任至少和一個客戶溝通交流，了解他們的需求，并且保證施樂能夠有效地整合資源，解決顧客遇到的問題，并尋求更多的機遇。
其次，馬爾卡希獨創(chuàng)了一個項目，在這個項目中，每一家公司高層管理者都參與其中，作為“客服值班人員”在公司總部按月值班，了解客戶反饋的信息。她想從使用公司產(chǎn)品出現(xiàn)問題的客戶那里，得到真實的評論。馬爾卡希甚至要求包括自己在內(nèi)的公司高層，親自負(fù)責(zé)解決客戶關(guān)注的問題。
她是這樣形容這個項目的：最高管理層有20人，我們輪流值班擔(dān)任“客服值班人員”。每人每月值一天班。在公司總部的服務(wù)臺值班那天，不論遇到什么問題，受到多少顧客的埋怨，你都必須負(fù)責(zé)解決。你遇到的那些顧客，在來公司之前，往往有一段不愉快的經(jīng)歷，所以，他們都是非常憤怒和沮喪的。他們打電話到總部的客服，是把這個作為最后的解決途徑。施樂公司的“客服中心”有三個職責(zé)——聆聽客戶的投訴，解決客戶的問題，負(fù)責(zé)找出問題的根本原因。這樣可以使我們接觸到真實的世界，能夠更加腳踏實地。
馬爾卡希首創(chuàng)的這個制度，在使用產(chǎn)品的一線用戶和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者之間，建立了直接溝通交流的橋梁。她沒有僅僅依賴于客服部門提交的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和總結(jié)，而是將和客戶之間的交談，作為最寶貴的原始信息——這些信息在客戶調(diào)查報告中是看不到的。馬爾卡希意識到客戶調(diào)查問卷有可能造假?？蛻艨赡茉谡{(diào)查時填寫對公司的滿意度，但還是有可能換用其他公司的產(chǎn)品。
馬爾卡希描述了這種現(xiàn)象：多年來，我發(fā)現(xiàn)了這樣一個準(zhǔn)則，在問卷調(diào)查中表示“滿意”的顧客中，大約有75%換用了其他產(chǎn)品。我們自己的研究也證明了這一點。表示“非常滿意”的顧客，跟我們繼續(xù)做生意的概率，是表示滿意的顧客的6倍——如果你僅僅是向顧客提供好的服務(wù)，他們很有可能剛好滿意。這就給我們敲響了警鐘。以汽車行業(yè)為例，滿意度達到90%，第二次購買時選擇了原品牌的只有40%。
尋找新的視覺
CVS公司也找到了適合自己的方法，讓高層領(lǐng)導(dǎo)者有機會得到未經(jīng)過濾的客服信息。過去，公司依賴神秘顧客，對每一個店面的服務(wù)進行評估?，F(xiàn)在，CVS使用一個稱為“3S”的方法，即庫存、購物環(huán)境和服務(wù)。商店里有顧客想要的產(chǎn)品嗎？商店的購物環(huán)境是否整潔有序？商店營業(yè)員是否熱情有禮，經(jīng)驗豐富？排隊等待的時間是否較短？公司采用顧客調(diào)查問卷的方式考量“3S”的執(zhí)行情況。
在CVS消費的顧客，有時會收到一張附有邀請函的購物發(fā)票，邀請顧客撥打一個免費電話，并回答一系列問題。撥打電話并回答問題的顧客，就有資格參加每月舉行一次的現(xiàn)金抽獎活動?，F(xiàn)在，CVS每年可以接到的顧客回復(fù)超過100萬份。公司發(fā)現(xiàn)，商店的銷售業(yè)績和它的“3S”得分密切相關(guān)。
有趣的是，CVS除了統(tǒng)計每一個商店的“3S”分?jǐn)?shù)，還做了很多其他的工作。管理者不僅僅查閱分析數(shù)據(jù)后形成的報告：市場部的副總經(jīng)理海倫娜·福爾克斯說，這些通話是被錄音保存的，管理者可以直接聽到顧客對商店的實際評價。針對高層管理者團隊，CVS實施了“顧客評價日”項目。CVS最高層的10位管理者，每日
都會拿到一份電子音頻文件，這個文件是前一天的某個顧客打來的電話錄音。這段錄音中對商店的評價可能是正面的，也可能是負(fù)面的。有一個高級經(jīng)理專門負(fù)責(zé)挑選這個錄音，然后分發(fā)給最高層的管理者，以保證挑選出來的錄音的新奇，這些錄音所反映的事情可能是管理層從前沒有想過或者沒有聽過的。福爾克斯發(fā)現(xiàn)，有些評論是非常發(fā)人深省的。
最后，和施樂公司的做法類似，CVS要求高層管理團隊的每個成員每年接聽顧客電話2次，每次大概1個小時。福爾克斯指出，聆聽這些電話錄音和現(xiàn)場電話交談都是深入人心的一段經(jīng)歷。這種方式所獲得的深刻見解，是無法通過閱讀大量數(shù)據(jù)得到的。
福爾克斯說，“一個零售商在商店中的消費方式，與顧客的消費方式是完全不同的。”因此，在商店中購物的管理者和顧客所獲得的體會，是完全不一樣的，很難做到從顧客的視角去審視整個商店的運營情況。
傾聽不同的聲音
2005年，大衛(wèi)·塔西里接任LTX公司的首席執(zhí)行官之職。LTX公司位于馬薩諸塞州的諾伍德市是一家生產(chǎn)半導(dǎo)體檢測設(shè)備的制造型企業(yè)。塔西里執(zhí)行嚴(yán)格的客戶評價制度，憑借這個制度，定期研究公司的主要客戶。他旨在通過日常的評估過程，達到“及早發(fā)現(xiàn)客服方面的問題”的目的。因為，他意識到，如果讓一個高級經(jīng)理在會議上就有關(guān)客戶的問題進行匯報，肯定變味了。正如他所說的那樣，“管理者們會試圖過濾信息，認(rèn)為自己可以解決這些問題，所以常常會拖到很晚才告訴別人出現(xiàn)了問題。”
“每次我都是有目的地更換匯報人，如果某次會議上某個問題浮出水面，我會找來上次開會時匯報該項工作的人。我詢問他們，在他們上次進行陳述的時候，是否意識到了這個問題。如果意識到了，為什么沒有盡早披露這些問題呢？”塔西里說，“關(guān)鍵是要從這些經(jīng)歷中汲取教訓(xùn)，而不是去追究責(zé)任，責(zé)備下屬。試圖教會他們開誠布公地就工作問題進行溝通交流，這樣才能更有效地解決問題。當(dāng)然，我也在探尋他們犯錯誤的模式。如果某個人一而再地過濾信息，對問題避而不談，我就需要換個方式對待他了，因為，最終我要讓他明白，他必須為此負(fù)責(zé)。”
塔西里要求經(jīng)理們在會議上做匯報時，盡量減少PPT的頁數(shù)。他說：“我希望匯報者是在跟我以及其他人交談，而不是朗讀幻燈片。”
拉里·海沃德也一直在尋求不同的聲音。海沃德是阿美特克公司商務(wù)部的總經(jīng)理，他也像其他管理者那樣，定期進行客戶訪問。然而，不同的是，海沃德非常重視客戶訪問工作，他不僅到顧客公司去訪談，還經(jīng)常通過電話或者郵件與客戶進行溝通交流，他希望可以更多地了解客戶對于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的不同看法。
