組織控制：通過組織設計，充分發(fā)揮領導者的管理作用，使企業(yè)的各項日常工作順利進行，這是組織控制的本意。組織控制是企業(yè)所有控制的基礎，失去了組織控制，控制便如同無源之水，無根之木。

    控制是現(xiàn)代 企業(yè)管理 運作四大環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)，管理失控是企業(yè)運作過程中最可怕的現(xiàn)象，企業(yè)管理一旦失控，帶來的損失難以估量，生產(chǎn)計劃一個環(huán)節(jié)失控就會導致生產(chǎn)運作混亂、影響出貨交期，物料控制一個環(huán)節(jié)失控就可能導致庫存物料積壓，呆滯物料成倍增加，首件檢驗一個小環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)失控現(xiàn)象，就會帶來批量性品質事故等等。組織控制同樣如此，組織控制是企業(yè)最基礎、也是最重要的管理動作，組織控制的好壞直接影響企業(yè)的日常運作，它就象水庫大壩的閘門，閘門一旦損壞則將一發(fā)不可收拾。所以通過組織控制來樹立部門、公司最終樹立組織權威是企業(yè)管理變革的重中之重。如何通過管理變革來實現(xiàn)組織的強化控制？澤亞企管在實際操作過程中從以下方面進行實施：

    一、架構優(yōu)化

    組織架構和部門職責權限劃分是行政控制的直接體現(xiàn)。每家公司都有自己的組織架構，很多人認為組織架構無關輕重，對他們來說組織的作用就是通過組織架構圖知道誰是他們的上級領導，誰的職務高，誰的權力大，其它的基本不會關心，根本沒有認識到一個公司組織架構的重要性。組織架構并不象組織架構圖上標識的行政上下級關系那么簡單，它的真正目的在于如果通過組織的有效劃分及整合來提高組織的運作效率、降低運營成本，一個結構混亂的組織架構往往會引發(fā)權責不清、責任不明、多重領導、推諉扯皮、領導過多、管理混亂、效率低下等不良現(xiàn)象，直接影響企業(yè)的管理運作及經(jīng)營計劃。所以說組織架構的確定是企業(yè)運營的基礎之一，必須予以重視。組織架構一般應以建立扁平化組織為目標。扁平化組織指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能、最大限度的將管理決策延至最遠的底層，從而提高企業(yè)的管理及運作效率、降低官僚主義影響。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉員工動態(tài)，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也更柔性化。扁平化的組織結構能夠保證組織上下層級之間的不斷溝通，下層能體會到上層的決策意圖，上層也能快捷地了解到下層的相關情況、客戶的重要信息、市場的有關動態(tài)等，組織的上下級之間的互動必然能激蕩出巨大的組織內部能量。只有在這樣的組織構架下，企業(yè)內部才能形成互相學習交流、整體互動思考、密切協(xié)調合作的氛圍，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)新能力與企業(yè)競爭能力。

    組織再造應以各部門的職能作用及工作流程作為組織劃分的主要依據(jù)。如生產(chǎn)部的職能定位是生產(chǎn)執(zhí)行部門，按生產(chǎn)計劃執(zhí)行生產(chǎn)；倉庫的職能定位是生產(chǎn)服務部門，為生產(chǎn)車間提供物料支持，計劃部的職能定位是生產(chǎn)指揮部門，協(xié)調控制生產(chǎn)進度，這幾個部門是生產(chǎn)運作環(huán)節(jié)中緊密聯(lián)系、相互依存的部門，它們之間從職能上來說沒有對立性，那么這幾個部門可以統(tǒng)一歸屬生產(chǎn)中心負責統(tǒng)一協(xié)調指揮；再如生產(chǎn)部屬于生產(chǎn)執(zhí)行部門，品質部屬于品質監(jiān)督部門，兩個部門從本質上來說是相互對立、相互制約、相互監(jiān)督的，如果把這兩個部門歸屬同一個中心管理，那么部門之間的橫向制約作用就會大打折扣，因為同屬一個中心管理，提出的問題就會被上級領導弱化甚至掩蓋，長此以住就會相互包庇、相互妥協(xié)，品質監(jiān)督不能得到有效執(zhí)行，品質問題得不到根本改善，勢必影響公司發(fā)展。

架構清晰、責任明確、合理有效的組織架構能夠充分發(fā)揮部門之間橫向制約、相互協(xié)作的作用，有效提高企業(yè)運作效率。

    二、組織分工，明確職責

    通常來講組織管理混亂的最直接表現(xiàn)就是職責不清、責任不明，即沒有明確

    的組織分工，這也是澤亞企管在企業(yè)做管理診斷時的常見問題。例如：某公司車間反映生產(chǎn)異常不知道找誰，沒人跟進也沒人解決；客服部員工反映不知道自己究竟做什么事，反正上級計劃 什么就去做什么，有時同一件事情竟然計劃 多個人一起跟進，結果造成了誰都跟進但誰都不負責任的怪異現(xiàn)象；質檢部質檢員反映出現(xiàn)重大品質異常等也無權判定，車間主任說了算，車間主任認為合格就放行；還有管理干部反映老板隨意指揮，車間的事情計劃 采購部去做……

    企業(yè)是一個集體，需要全體人員通力合作，合作講的是企業(yè)人員各司其職，做好公司運作環(huán)節(jié)上的本職工作以及環(huán)節(jié)之間的銜接工作，分工是為了更好的合作。分工與合作是現(xiàn)代化企業(yè)的最基本要求，沒有職責分工的企業(yè)，就沒有工作依據(jù)、工作目標及工作 績效 的評價標準，責任、規(guī)范、配合、績效等就全都是空談，所以說部門、崗位職責權限的劃分就成為組織行為控制中的核心部分，是組織運作的基本保證。

    崗位職責的劃分以公司各運作部門的組織職能為依據(jù)，通過職責的有效劃分充分發(fā)揮組織職能作用。根據(jù)企業(yè)實際，將某企業(yè)PMC部組織職能定為通過計劃、組織、協(xié)調作用，統(tǒng)籌生產(chǎn)運作，滿足客戶要求的生產(chǎn)運作指揮部門；生產(chǎn)部組織職能界定為嚴格按生產(chǎn)計劃及作業(yè)指導書生產(chǎn)合格產(chǎn)品的生產(chǎn)執(zhí)行部門；品質部組織職能界定為致力于公司品質全面提升及改善的品質保證、監(jiān)督部門；開發(fā)部組織職能界定為為滿足客戶需求持續(xù)創(chuàng)新并完善產(chǎn)品的技術研發(fā)部門等等。

    部門職能確定后，需將部門各個崗位的工作內容、職責、權限等予以明確，即是崗位職責的劃分，崗位職責是做好組織分工的基本前提，是公司各個崗位工作的基本依據(jù)，是企業(yè)人員工作的目標和方向，各司其職、人盡其責，是組織分工的根本目的。AL公司企業(yè)管理變革進行至四個月時，企業(yè)老板講現(xiàn)在公司各個部門已能按照崗位職責、職能劃分來運作，推諉、扯皮現(xiàn)象也很少出現(xiàn)了，自己也體現(xiàn)到了做老板的感覺，不用到處救火了。