筆者認(rèn)為優(yōu)化廠商合作模式有三個大的方向：

 

    一、價值鏈模式

 

    該模式重在改變渠道價值鏈的分配機(jī)制，將經(jīng)銷商的利益更多的與經(jīng)銷商所承擔(dān)及執(zhí)行的事項掛起鉤來。這往往會牽涉到減少、增加、調(diào)整廠商之間的職能分工，提高或降低廠商間的結(jié)算價格與利益分配。

 

    二、修補模式

 

    該模式不會對廠商之間的舊有合作模式傷筋動骨，但廠家往往需要調(diào)整自己對經(jīng)銷商的幫扶控模式。比如，之前廠家重在向經(jīng)銷商壓指標(biāo)、要銷量、催回款，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變思想，更多的本著風(fēng)險共擔(dān)、共同做市場的理念，切實承擔(dān)起更多指導(dǎo)、幫助、支持經(jīng)銷商做市場的事務(wù)，幫助經(jīng)銷商分銷鋪貨、培養(yǎng)銷售團(tuán)隊、健全 銷售管理 等等。

 

    三、強(qiáng)勢模式

 

    該模式主要是那些品牌強(qiáng)、產(chǎn)品群豐富的強(qiáng)勢企業(yè)玩的游戲。比如經(jīng)銷商要繼續(xù)與廠家合作，必須拿出錢來與廠家成立股份制銷售公司，必須由廠家派出業(yè)務(wù)骨干出任公司總經(jīng)理或 營銷 總監(jiān) ，必須接受只能專營專賣廠方一家產(chǎn)品的要求。

 

    價值鏈模式：以職能價值驅(qū)動經(jīng)銷商配合度

 

    在藥品保健品領(lǐng)域，低價開票、底價大包模式盛行已久，這也為許多藥品保健品企業(yè)造成了騎虎難下的困局。

 

    傳統(tǒng)模式之下，廠家自身對經(jīng)銷商的控制力比較低，利潤也比較低，想做品牌化運營增加品牌推廣投入，想增加公關(guān)、促銷，加大對整體市場運作的支持，都可能苦于“錢都讓渠道商賺了”，拿不出多少預(yù)算做投入，只能空想。面對這種困局，廠家往往需要在兩者之間做艱難決策，其一以提高 零售 價抬高供貨價，但如果是做處方藥的，有招標(biāo)等限制，如果是做零售終端市場的，又面臨價格難免頂?shù)教旎ò?，價格競爭力進(jìn)一步喪失的局面；其二提高供貨價，可是經(jīng)銷商的接受度又成了難題，即便經(jīng)銷商接受了，由于終端供貨價也會牽涉到提高的問題，而在終端市場又可能陷入終端不配合甚至被終端“雪藏”與對手乘機(jī)擠占市場的風(fēng)險。

 

    事實上，不只是藥品保健品行業(yè)才面臨這樣的問題，快消品等其他行業(yè)的許多企業(yè)同樣存在類似的問題，怎么辦呢？梳理廠商之間的職責(zé)分工，依據(jù)廠商間在渠道營銷鏈上所做的事調(diào)整價值分配是必然出路。

 

    將營銷鏈條中的主要成本環(huán)節(jié)和價值貢獻(xiàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行明晰羅列，將廠商之間的職責(zé)分工更加具體化，在清楚化廠家要做到多少，經(jīng)銷商要做到多少，廠商之間又需要協(xié)同做到多少之后，結(jié)合每一個環(huán)節(jié)的重要度與成本支出設(shè)置扣點、返利等傭金體系，如果經(jīng)銷商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，對那些做得少、做到位的不多的經(jīng)銷商而言則剛好相反。