唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經。17年后，這匹馬馱著佛經回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想。”老馬說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。
而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地……”馬和驢子最大的差別就在于目標的不同，最終導致了不同的結果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團隊有目標不等于有好目標。好目標一定要結合企業(yè)的長遠 發(fā)展 和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。
通過上面的故事譚小芳老師認為我們得到的啟示是目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與 能源 以便塑造未來的那種手段。”職業(yè)經理在授權過程中，應用了計劃及訂立目標的重要性，明白好目標具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標。我們必須通過科學的制度和程序，來明確的目標，確立責任，通過正確、合理的方法達到目標，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協(xié)來達到目標。
企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標企業(yè)只有具備了明確的目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。組織內部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。高層管理者有時制定了不恰當?shù)? 薪酬 體制，誤導下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導性的目標，這樣可以協(xié)調所有的活動，并保證最后的實施效果。
美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務”。一旦主要目標明確后，企業(yè)其他不同領域的目標也就易于確定了。企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確。只有對目標做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。
高層管理者負責制定企業(yè)主要的總體目標，然后將其轉變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標。舉例來說，如果企業(yè)總體的 銷售 目標是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經理會討論如何完成目標，同時設立不同區(qū)域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會采取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。譚老師表示要實現(xiàn)目標管理要完成五個過程。
一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標的過程。企業(yè)經營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰(zhàn)略需要進行科學設定。從戰(zhàn)略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰(zhàn)略也只能是設想。
二、從戰(zhàn)略計劃到目標責任的過程。計劃有了，誰來執(zhí)行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。
三、從目標責任到目標實施的過程。責任落實到位以后，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現(xiàn)、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。
四、從目標督導到目標實現(xiàn)的過程。目標的實現(xiàn)，按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1、管理目標；2、生產目標；3、 營銷 目標；4、財務目標；5、技術目標等等。按時間階段分類可劃分為1、愿景目標；2、長期目標；3、中期目標；4、短期目標；5、突擊目標等。目標實現(xiàn)的過程分類就是客觀實際的科學保證。
五、從目標評價到目標刷新的過程。以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。能否超越原來已經實現(xiàn)的目標，這在很大程度上反映了一個企業(yè)、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。
譚老師強調不是基于內生激勵的目標其激勵性事實上就成為負面激勵了，員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來完成目標卡上規(guī)定的工作的。當目標制定的流程再不能被正確履行的時候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實上就很難讓目標符合公司的要求——要么是標準偏松、要么是重要目標權重過低、要么是目標模糊。那么，如何讓目標成為員工個人的，讓目標的激勵作用成為內生激勵呢？
一方面，公司需要培養(yǎng)基于績效導向的
企業(yè)文化
，使得完成目標、提高業(yè)績成為員工普遍的追求，從而形成內在的激勵。另一方面，應當完善員工的
職業(yè)生涯規(guī)劃
，每年為每一位員工（尤其是關鍵骨干員工）制定年度發(fā)展計劃，使得日常工作目標成為實現(xiàn)其個人年度發(fā)展目標的組成環(huán)節(jié)，使得目標的完成由與外在激勵掛鉤轉為與內在激勵掛鉤。
