領導力的本質(zhì)
自從上世紀60年代領導力成為一個管理學科之后，領導力的研究和實踐受到包括政府、企業(yè)等各類組織越來越多的重視，其代表性論著和論述如圖表1所示。
這些代表性論著或論述雖在談及領導力時都提到了領導人、領導者，但我們一定要明確的是：領導力絕不等同于領導職位或職權。
領導力不是一種權力，而是一種能力，是影響他人實現(xiàn)目標的能力。在團隊和組織中，領導力體現(xiàn)為影響團隊成員實現(xiàn)共同目標的能力。這種能力不應該只是某個領導人的能力，而應是管理團隊共有的能力。這樣，組織的健康和發(fā)展才會持久，才能不因某個領導人的離開而受到負面的影響。
中國傳統(tǒng)文化對領導力的認知
領導力作為一門管理學科，雖然在上世紀60年代才開始形成，但其存在可以說伴隨了整個人類歷史，因為有人的地方就需要有領導力。中國古文中很難找到“領導”“管理”這樣的詞語，但我們可以找到相對應的字眼。領導，既可以做名詞，即領導人；也可以做動詞，意為指引帶領。
作為名詞，《論語》中說：“政者，正也。”“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”政，是指當政的領導；正，則是正直的意思，還可以加一個含義，那就是方向正確。領導者如果正直且方向正確，不用向追隨者發(fā)號施令，追隨者都會跟隨前行。如果領導者不正直，方向不正確，追隨者就不會聽從前進的命令。這說明，要具備領導力，一個人必須正直，且有方向感。
老子《道德經(jīng)》中那句“治大國若烹小鮮”中的“治”，則是動詞的“領導”。這句話的意思是說，領導管理好一個國家就像烹制一道用小魚做的菜，看起來不難，但要做好也不容易。原因在于，你要把魚做熟，就必須上下翻動魚的兩側(cè)，而在翻動時，就有可能把魚翻爛，失去了魚的完整性。這說明，領導必須善于變革，與時俱進，但一定不能瞎折騰，要把握好變革和穩(wěn)定之間的關系。
有意思的是，名詞的“政”和動詞的“治”這兩字的結(jié)合，似乎在提醒我們，你要想當領導，必須得懂政治，尤其在中國這個人情社會。
一提起“政治”，人們往往就會聯(lián)想到權力斗爭。確實，這一概念雖有很多不同的解釋，但其最普遍的含義是利用手中的權力影響社會關系，也就是人和人之間的關系，從而達到某種目的。你若用權力正直正當?shù)貫槎鄶?shù)人謀福利，那就是好的政治；你若用權力不正當?shù)貫槟承┤松踔羵€人謀利，那就很可能是腐敗。因此，如何使用好自己手中的權力，是追隨者評判一個領導者領導力的重要標準。
領導力的三個特征
無層級性
領導力并不依附于領導或管理職位而存在。因為它不是指領導權力，而是指領導能力。這就是說，有領導、管理職務的人不一定有領導力，而無領導職權的人可能很有領導力。但在組織環(huán)境中，擁有帶團隊責任的人，首先應具備領導力。
情境性
領導力不能脫離領導者所處的環(huán)境而存在。這里的環(huán)境是指，團隊或企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、人員特點，尤其是企業(yè)文化。比如，時尚行業(yè)的員工會對領導者的形象氣質(zhì)有明顯的要求，國企的員工則希望上級能夠博學多聞。領導力的這一特征還可用來解釋為什么很多空降兵到了新的企業(yè)無法成功。適合于某個企業(yè)的領導力如果被照搬到另一企業(yè)，這樣的領導力很有可能水土不服，效果不好。
關系性
領導者要發(fā)揮領導力，必須要有發(fā)揮的對象，而對象便是追隨者或被領導者，這樣領導力才能有的放矢。沒有追隨者的領導者是不能稱其為領導者的。領導力是通過領導者與追隨者之間的互動體現(xiàn)出來的。
中國員工看重的領導力
我在國內(nèi)為不同行業(yè)、性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)提供了近20年的領導力培養(yǎng)服務。在這過程中，我對不同層級的領導者的下屬進行調(diào)研，核心問題只有一個：“你愿意同什么樣的上級一起共事？”針對這一問題，主要有三項成果。
最關注的領導力素質(zhì)
我將調(diào)研結(jié)果歸納為了以下35條（見圖表2）。需要說明的是，這35條沒有按高層、中層和基層領導區(qū)分。因為企業(yè)規(guī)模不同，發(fā)展階段不同，對領導力的要求也是不同的。比如，一個中小型公司的中層，對其領導力的要求可能只相當于一個大企業(yè)的基層。但對不同層級的領導力的素質(zhì)要求，也是有規(guī)律可循的，結(jié)果會在第三項調(diào)研結(jié)果中呈現(xiàn)。
這里并不是說，你必須具備這所有35條領導力素質(zhì)才有資格在中國做企業(yè)的領導者，而是說你在擔任領導者之前，應該了解你所面對的情境，即你所在的行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、團隊人員組成和特點，尤其是企業(yè)文化。
我從企業(yè)實踐中得出的一個結(jié)論是，管理首先是“管”人的心“理”。所以，作為領導，你必須首先了解下屬對你領導方式的期望，而相應的期望通常都包含在這35條之內(nèi)。也許你對下屬的期望并不完全認同，但至少應從適應下屬的需求開始，逐步引導他們朝著你所期望的方式和方向前進。
最看重的領導力共性素質(zhì)
調(diào)研表明，在中國人關注的35條領導力素質(zhì)當中，以下幾條是不管哪個層級的員工都最為看重的（見圖表3）。
從中提煉出的“扛事，疼人，律己，公平”八字方針，是我們每個中國領導者都應必備的領導力素質(zhì)，無論身處什么層級。
對不同層級的領導力期望
調(diào)研的第三項成果是員工對不同層級的領導力的共性期望。從調(diào)研結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的規(guī)律如圖表4所示。
如何開展領導力建設
如何在企業(yè)中開展領導力建設呢？在此，總結(jié)三項最佳實踐，僅供參考。
樹立領導力品牌
領導力的情境性特征，決定了不同組織必然會有其自身的獨特性。即使是通用領導力課程，也應與本組織的具體背景相結(jié)合，才能切實滿足本組織的領導力發(fā)展要求。這就需要組織明確并樹立自己的領導力品牌。
通俗地講，領導力品牌就是組織的各級領導希望對內(nèi)對外樹立什么樣的形象，以同競爭對手和其他組織區(qū)別開來？領導力品牌同組織（企業(yè)）文化和核心價值觀密切相關。
IBM要樹立服務客戶的藍色巨人形象，那么其領導力品牌的一個重要因素便是“服務”，服務也就成為了IBM各級領導通用的素質(zhì)要求；蘋果公司是“創(chuàng)新”與“追求完美”精神的象征，那么這兩個特征也便成為了蘋果公司的領導力品牌，以及該公司各層級領導通用的素質(zhì)要求；
通用電氣以變革著稱，那么“變革”即為其領導力品牌和各層級領導的通用素質(zhì)要求。各層級領導通用的素質(zhì)要求，奠定了組織通用領導力培訓體系的基礎。中國的國企對領導者的要求是：“想干事，能干事，干成事，不出事”。這12個字可以從側(cè)面體現(xiàn)中國國企領導力培養(yǎng)和建設的特色。
關于領導力品牌與領導力培養(yǎng)之間的關系，可以參考戴維·尤里奇和諾姆·斯莫爾伍德合著的《領導力品牌：培養(yǎng)以客戶為中心的領導者以驅(qū)動績效和建立持久價值》一書。
確定各層級領導業(yè)績目標和要求
領導力的最終目的是實現(xiàn)目標，因此，組織對各層級領導的業(yè)績應設定明確的目標和要求。而這些目標和要求，一定不能同組織力求樹立的領導力品牌相矛盾，而是應該起到支持和促進的作用。
要做好這項工作，可參考斯蒂芬·德羅特所著《業(yè)績梯隊：讓各層級領導者做出正確的業(yè)績》一書。
建立領導梯隊培養(yǎng)體系
根據(jù)各層級領導的業(yè)績要求，提煉各層級相應的領導力素質(zhì)要求，從而建立符合本組織特點的領導梯隊培養(yǎng)體系。這項工作的開展可參考拉姆·查蘭與斯蒂芬·德羅特合著的《領導梯隊：全面打造領導力驅(qū)動型公司》一書。
圖表5是我根據(jù)《業(yè)績梯隊》和《領導梯隊》兩書整理的各層級領導的績效要求和相對應的領導力素質(zhì)要求，供大家在建立本組織領導梯隊培養(yǎng)體系時參考。
實踐證明，按照以上思路開展領導力建設，正被越來越多的組織所認可。這樣做的價值在于，組織的領導力培養(yǎng)能夠更具目的性、針對性、統(tǒng)一性和長久性。
