互聯(lián)網(wǎng)+對于傳統(tǒng)企業(yè)來說有切膚之痛，這不僅意味著傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司的人才爭奪戰(zhàn)已經(jīng)打響，另一方面也意味著傳統(tǒng)企業(yè)必須在組織靈活度上，尤其是以客戶為中心這個角度上向互聯(lián)網(wǎng)公司學習。
因此，總結(jié)來看，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的痛點包括以下三個方面：
第一、從管控角度，如何做到收放自如；
第二、從組織角度，如何做到以客戶為中心；
第三、從人才角度，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行學習或者展開人才爭奪的時候，如何實現(xiàn)新舊融合，以及新老更替。
管控如何收放自如
在很多企業(yè)看來，企業(yè)多元化以后，作為母公司/集團，很難找到自身的附加值，從而更好地管理下屬的業(yè)務(wù)單元（BU）。在我們看來，集團管控有六種模式，這些模式根據(jù)放權(quán)的深淺會略有不同，對權(quán)力管控最嚴格的是全面管理者，這是很多中國企業(yè)最擅長的一種模式，原因在于中國企業(yè)很多時候都是從單一業(yè)務(wù)開始起步，所以作為母公司/集團手伸得比較長，管控的力度也比較強，在人財物這幾個方面都是深入管理。
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)不斷多元化，管控幅度開始不斷增加，更多的企業(yè)在中國比較常見的是家庭組建型，很多時候是由于子公司增多，BU比較多的緣故。如果能夠跨公司、跨BU形成一種合力，那么就可以讓我們的母公司/集團擁有更多的附加值。
當然，增加母公司/集團的附加值，放權(quán)顯然是必要的過程。在這個過程中，不少企業(yè)走過很多彎路?？偨Y(jié)下來可以發(fā)現(xiàn)潛在的放權(quán)陷阱有以下五個方面：
第一、速度過快：放權(quán)容易但再要收回這些權(quán)力就會變得異常困難，所以放權(quán)的速度要因地制宜、因時制宜，這也是企業(yè)管控方面最容易出問題的地方。
第二、監(jiān)控不足：放權(quán)之前應(yīng)該考慮一下財務(wù)或者業(yè)務(wù)的可視性，這其中包括IT系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、風險管控，包括內(nèi)控、內(nèi)審、外審等方面。
第三、范圍不當：到底放人權(quán)、事權(quán)，財權(quán)，如果是人事權(quán)的話到底放到哪個程度，都是非常關(guān)鍵的問題。
第四、解讀不一：不同層級的管理者在進行變革管理的時候，對于放權(quán)會有不同的解讀，所以管理層的放權(quán)落到執(zhí)行層的時候，就可能出現(xiàn)解讀不一致的問題。
第五、效果不明：很多時候母公司放權(quán)，希望能夠激發(fā)公司的整體活力，希望一線員工有更多的工作熱情，但是如何衡量放權(quán)的結(jié)果仍然是個難題，到底是通過業(yè)務(wù)指標衡量，還是通過客戶滿意度衡量，還是用其他方式衡量，并沒有在一開始就達成一致。
所以基于上述企業(yè)在放權(quán)過程中的痛點，我們設(shè)計了集團放權(quán)的模型，這個模型包括幾個方面：
首先，有放權(quán)的前提，前提在于我們希望掌控放權(quán)的節(jié)奏，并且需要循序漸進。
其次，確保管理可視，包括事前、事后，事前包括財務(wù)業(yè)務(wù)的可視，事后包括風險管控和監(jiān)督。
再次，明確放權(quán)范圍，一方面必須保證哪些權(quán)力一定要掌握在母公司/集團手中，比如財務(wù)權(quán)，對于重大投資和并購等權(quán)力，集團一定要控制在手中；對于重大人事的一些決策，比如各個BU的負責人，整個公司前50名、前100名高管的人事任命權(quán)，以及他們的人事調(diào)配權(quán)，也應(yīng)該是掌握在集團里面。另一方面，對業(yè)務(wù)板塊具體的業(yè)務(wù)決策以及在一定層級下的人事決策，則可以繼續(xù)放權(quán)。
最后，實現(xiàn)閉環(huán)反饋，需要設(shè)定衡量放權(quán)成果的標準，最開始如何設(shè)定、如何持續(xù)優(yōu)化并改進，也是實現(xiàn)閉環(huán)管理的重要手段之一。
以上基于這樣一個模型，就能夠幫助我們在母公司/集團的權(quán)力收放之間掌握平衡。
案例一：華潤集團
首先在華潤集團層面，會從產(chǎn)品的視角去看整個公司不同的業(yè)務(wù)組合，這跟其本身是做貿(mào)易起家，且比較擅長資本運作有關(guān)，集團總部會為下屬子公司或者業(yè)務(wù)單元提供很多的附加值服務(wù)，包括為下面的子公司提供財務(wù)平臺，幫助其進行資本運作，然后為他們提供多樣化的資源支持等等。
同時集團還希望能夠?qū)崿F(xiàn)不同板塊之間的協(xié)同效應(yīng)，比如說華創(chuàng)。華創(chuàng)下面有零售板塊、啤酒板塊及其他一些食品板塊，板塊與板塊之間在母公司的協(xié)調(diào)和推進下實現(xiàn)了食品飲料與零售渠道的合作，達到了很好的協(xié)同效應(yīng)。另外，華創(chuàng)跟華潤金融之間也有著良好的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)了資本與產(chǎn)業(yè)的良好互動，這些都是從集團這個角度來進行跨BU、跨子公司的協(xié)同效應(yīng)。
而關(guān)于華潤集團到底收什么權(quán)，放什么權(quán)，首先在財務(wù)上，對于資本、資產(chǎn)、資金的使用權(quán)和擁有權(quán)必須要掌握在集團手里，其次是在人力資源方面，對于核心BU人員的任命、調(diào)用和培訓，比如過去是60班、70班，現(xiàn)在有華潤之道等等都是通過培訓把核心人員以及華潤公司的價值傳承牢牢掌控在自己手里。在放權(quán)方面，實際上是放各個業(yè)務(wù)板塊其他一些職能權(quán)，以及業(yè)務(wù)板塊自己的業(yè)務(wù)發(fā)展或者是戰(zhàn)略制定權(quán)。
而華潤的支持體系或管控體系，則保證了其權(quán)力的收放自如，包括IT系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)以及事后監(jiān)督的風險管控系統(tǒng)。尤其是華潤的CRM系統(tǒng)，可以做到跨不同的業(yè)務(wù)模塊，把客戶信息進行整合，從而實現(xiàn)不同板塊之間的交叉銷售、信息共享，甚至是大數(shù)據(jù)分析的功能。所以華潤是非常典型的以家庭協(xié)調(diào)型的集團管控模式。
組織如何以客戶為中心
對于很多大企業(yè)，甚至是一些中小企業(yè)也會有這種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病，指的是決策層級或者決策鏈條過長，或者管控幅度比較窄，導(dǎo)致機構(gòu)臃腫這樣的問題。另一點是部門墻非常厚，很難實現(xiàn)部門間的協(xié)作。由于決策效率的低下和部門本位主義的盛行，導(dǎo)致企業(yè)整個業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。因為問題的關(guān)鍵，一方面在于公司要瘦身，打破部門墻，另一方面在于能夠更好地響應(yīng)客戶的需求。
從公司的瘦身角度來看有“精益組織”的做法，具體分成兩層：
第一層是組織骨架，即公司如何從業(yè)務(wù)出發(fā)，確定自身的組織骨架到底是什么，有多少層級，多少幅度，多少個板塊能夠最好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第二層是聯(lián)系協(xié)作，有了這個骨架之后，中間的神經(jīng)系統(tǒng)，也就是如何以一種機制或者文化的方式鼓勵跨部門協(xié)作，打破部門墻，鼓勵員工和組織有更長遠的視角。
當然，就目前的情況來看，更為關(guān)鍵的是傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何向互聯(lián)網(wǎng)公司學習“模塊化”的組織方式，以更好地響應(yīng)客戶需求，以下就是一個非常有趣的案例。
案例二：Spotify
Spotify是一家瑞典的媒體公司，專注于音樂領(lǐng)域。他們擁有非常獨特的組織機構(gòu)，在圖形最右邊的是工會（Guild），這是一個虛擬型組織，主要是進行知識最佳實踐分享，工會可以由跨不同職能的組織進行組建，現(xiàn)在很多開源組織或者網(wǎng)絡(luò)社區(qū)都跟這種方式接近。另外一塊叫做分部（Chapter），相當于聚集了能力一致的一群人，比如都具備研發(fā)能力、供應(yīng)鏈的管理能力或者IT方面能力的人群等，這群人聚集到一起為其他部門和人員提供支持，這跟傳統(tǒng)的職能部門比較類似，與之不同的是其人員非常少，一般為七個人左右，而且并沒有等級概念，既使是團隊領(lǐng)導(dǎo)也僅僅是散落在其他項目團隊中的一員，不會以一個一般領(lǐng)導(dǎo)的方式出現(xiàn)在其中，所以他有50%的精力是管理這個團隊，另外有50%的精力直接參與到一線工作當中。
整個Spotify業(yè)務(wù)組織最核心的部分是分隊（Squad），這個部分聚集各種人的一些能力，比如現(xiàn)在要開發(fā)一個基于場景的播放器，需要有人了解客戶，有人知道如何提供IT支撐，有人對音樂很了解，有人負責線上渠道跟線下渠道的配合，所以分隊是聚合具備不同能力的人員的小團體，能夠根據(jù)客戶的需求進行產(chǎn)品開發(fā)。然后部落（Tribe）是將不同的團隊結(jié)合在一起，形成有共同長遠目標的更大組織。
這種形式跟傳統(tǒng)企業(yè)項目制的區(qū)別在于，傳統(tǒng)企業(yè)項目制組織是短期的、也是跨部門的協(xié)調(diào)組織，或者是跨部門為了某一個項目而形成的虛擬組織。但是在Spotify無論是分隊，還是部落，都是一個長期的組織形態(tài)，并不是虛擬的，也不是短期的。其次傳統(tǒng)矩陣式的管理有很明顯的層級概念，哪些是直接匯報，哪些是間接匯報，這其中的等級觀念很森嚴，但是在Spotify，就沒有等級觀念，它鼓勵大家以團隊的精神共同進行拓展，這也映射了Spotify本身在建立過程中所體現(xiàn)的理念，鼓勵大家協(xié)作，在協(xié)作的基礎(chǔ)之上有自己的獨立性，同時Spotitfy還認為社區(qū)的概念要遠遠高于結(jié)構(gòu)的概念。
傳統(tǒng)企業(yè)學習這種新興模式的重點還是在于以客戶為中心。荷蘭銀行的案例即是如此，在很多以客戶為中心或者客戶界面的組織中借鑒了Spotify的部分形式，比如它會為了更快地響應(yīng)客戶的需求，專門建立客戶洞察小組，為了更好地開發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品，專門建立互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品小組，這些小組構(gòu)成依照跨職能部門模式建立，如果之間有協(xié)同效應(yīng)，還可以建立一個部落，同時有各種各樣的社區(qū)，共享平臺。
通過這樣一種組織形式，荷蘭銀行能夠更好地響應(yīng)客戶需求，提升效率，并且更重要的是激發(fā)員工本身的熱情和創(chuàng)業(yè)家精神。因為每個小組人非常少，七八個，而且負責的項目是比較固定的，立竿見影。正因為這種小的團隊，過去做類似的產(chǎn)品開發(fā)、軟件開發(fā)服務(wù)于客戶可能需要一年的時間，因為這種組織形式的改變，效率獲得大幅度提升，現(xiàn)在兩三周就可以推出一個新品。
人才如何實現(xiàn)新舊交替與融合
在前述三重趨勢之下，許多中國企業(yè)在人才新舊交替中都面臨著保人不利，能力斷檔，基因傳承斷續(xù)的挑戰(zhàn)。
事實上，對于一個傳統(tǒng)人才而言，他們長期在同樣的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)工作，不管是在視野上或者思維上都產(chǎn)生一定的局限性，因此對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型他們看不見。而由于依賴跟自恃過往成功的經(jīng)驗，使得他們的一些行為模式、思維逐漸固化，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不動，喪失了激情跟動力。第三個在能力方面，面對全球化和數(shù)字化的趨勢，傳統(tǒng)人才在轉(zhuǎn)型初期很多關(guān)鍵的能力可能都不具備，因此產(chǎn)生了一個夠不著的挑戰(zhàn)。
但是反觀新興人才，他們帶來了外部的新鮮視角，他們有激情，也帶來了新的工作機制，推動了轉(zhuǎn)型。此外，他們也具備轉(zhuǎn)型需要的專業(yè)能力。因此我們看到，對于很多中國企業(yè)而言，人才新舊交替是非常迫切的需求。當然這里講的新舊交替并不是簡單地去舊迎新，而是怎樣能夠在這個基礎(chǔ)上一方面提升舊有骨干的能力，另外一方面又能夠吸收并且彰顯新型人才的優(yōu)勢。
現(xiàn)在的問題是，相較于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加擅長包裝自己，成為金牛成長型的企業(yè)，這對于人才來說極具吸引力。同時相較于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一些比較注重規(guī)范、階層、等級、制度的特點，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則更加注重創(chuàng)新文化以及扁平化管理。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也提供了非常優(yōu)渥的薪酬和股權(quán)激勵機制，還提出了“讓世界變得更美好”的遠大愿景來兌現(xiàn)個人價值。再加上熱錢涌入，還有國家政策提倡，現(xiàn)在人才涌現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的熱情空前高漲。因此，這一趨勢對于傳統(tǒng)企業(yè)吸收新的人才而言是一個很大的挑戰(zhàn)。
而在提升舊有骨干能力方面，傳統(tǒng)企業(yè)也遇到了相當大的困難，面對數(shù)字化和全球化趨勢，企業(yè)可能需要舊有骨干對于業(yè)務(wù)和新技術(shù)要有深刻的認知，要懂得怎么樣協(xié)調(diào)數(shù)字化組織和傳統(tǒng)組織，還要在原有的公司原則上具備一定的靈活度。這些對于傳統(tǒng)的人才而言，先天很難具備這些能力，后天要提升也難以立竿見影，因此中國企業(yè)正面臨一個舊有骨干保留不利，新興精英吸納乏術(shù)的尷尬局面。當然即便成功吸引了可信賴的人才，成功提升了舊有骨干的能力，組織在傳承和融合方面依然會面臨很大問題。
在新舊傳承方面，新舊領(lǐng)導(dǎo)對于戰(zhàn)略的愿景，整個公司的制度、價值觀、方向等不一定能夠銜接得上。而在融合方面，新來的人才則會產(chǎn)生兩方面的隔閡，一方面是跟這家公司原來的團隊產(chǎn)生互不信任的情況，因為他對新公司的認識并不深，會帶著另外一個新的視角一起進來，如果融入得不好，產(chǎn)生的不信任跟隔閡感會在很大程度上阻撓這個組織的有效協(xié)作。另一方面，公司也不一定會按照新來的人才去調(diào)整他的制度和激勵機制，而這些都不利于對新興人才的吸納和培育。
為了解決以上挑戰(zhàn)，我們提出三步模型，包括引流、賦能和傳承三個方面。
第一步引流，就是要重塑雇主品牌，去體現(xiàn)價值，并且吸引保留我們轉(zhuǎn)型所需的人才，這其中也包含融合的問題。
第二步賦能，就是必須要先明確這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的能力缺口，然后透過一系列有效性的培訓方式，以及不只是透過課堂培訓的方式，包括戰(zhàn)訓結(jié)合的方法來提升人才的能力。
第三步傳承，在融合完畢之后，傳承對于一些企業(yè)而言并不容易執(zhí)行。所以在一些核心的崗位上，怎么樣能夠確保組織的基因延續(xù)下去，這一點非常重要。
目前，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，最為緊迫和關(guān)鍵的部分還是在于雇主品牌的重塑，雇主品牌實際上是上世紀90年代就提出的概念，但是到近年傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司的人才大戰(zhàn)，才使得雇主品牌的建設(shè)受到了更多的關(guān)注。大部分人才是被動型人才，但是這些人才對于機會其實是保有開放型的心態(tài)。也就是說，如果現(xiàn)在還沒有吸引過來的人才，通過建設(shè)好一個雇主品牌，就非常有可能把他吸引過來。反之，如果沒有建設(shè)好雇主品牌的話，那么現(xiàn)有的人才精英也很有可能流入到競爭對手那里去。
隨著互聯(lián)網(wǎng)跟社交媒體信息的傳播，企業(yè)的雇主品牌如果不加以主動管理，就極有可能在社交媒體上自然形成，且形成一個企業(yè)不一定想要的樣子。所以雇主品牌的建設(shè)對于中國企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，在現(xiàn)在這個時間點更加重要，必須要主動建設(shè)、主動出擊。
而在雇主品牌建設(shè)中，最重要的一點是我們應(yīng)該從過往人力資源管理的角度轉(zhuǎn)向營銷跟品牌建設(shè)的角度。也就是將員工當成客戶一樣去經(jīng)營，在營銷品牌的方法論中有消費者洞察，在雇主品牌這邊則有員工洞察，員工洞察不只是要了解想要吸納的這些人才做什么，以及他們?nèi)绾巫觯嗟氖橇私馑麄優(yōu)槭裁醋龀瞿承Q定。
對于營銷，關(guān)鍵在于告訴顧客你的品牌價值在哪里，產(chǎn)品是什么，服務(wù)是什么，想要提供給他們什么樣的價值，而在雇主品牌建設(shè)上，也包含這幾個供應(yīng)要素，即績效、個人聲望、工作環(huán)境、獎勵機會等。我們對于新興人才方面的調(diào)研和洞察發(fā)現(xiàn)，新興人才對于工作的靈活度以及工作跟私人時間的要求更加重視，但是不是過去的平衡，他們現(xiàn)在要求的是如何能夠?qū)⒐ぷ骱蜕罡玫厝诤显谝黄?，所以更多人在工作的時候，可能通過社交媒體跟他的同事或者客戶建立關(guān)系，而在度假時則會帶著手機和電腦繼續(xù)工作。
另外就是在機會上，新興人才對于靈活性非常重視，尤其關(guān)注公司能不能提供一些快速的升遷機會，以及是否能夠提供給他們多元的工作體驗。這些千禧時代的年輕人，進入一個公司的時候，他本身具備的工作經(jīng)驗跟社會歷練并不豐富，因此對于公司來說如果能夠為他們提供輪崗或者調(diào)動不同職位的機會，對于這些年輕人而言，都是有著良好雇主品牌公司的特點。
最后，雇主品牌建設(shè)能夠提升多方面的價值，包括招聘提升，即每一塊花在招聘上的使用效率提升了。整個員工流動性會下降，留存率會提升，同時也會帶來企業(yè)品牌的增強和文化改善。最后這些價值都會具體反映在企業(yè)的利潤提升之中。
案例三：中糧集團糧達網(wǎng)
由于國家政策對于互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的提倡，中糧也看到了一些新的機遇，因此他們與招商局一起在前海特區(qū)合作成立了糧達網(wǎng)，即中國大宗糧食現(xiàn)貨電子交易平臺。如此全新的業(yè)務(wù)模式跟傳統(tǒng)的中糧國企形象有著較大的差距，因此客戶希望能夠打造一個不同于過往中糧國企形象的全新企業(yè)，希望賦予更多互聯(lián)網(wǎng)化的元素在里面，從而實現(xiàn)其雇主價值。具體的實現(xiàn)方式包括，管理模式傾向于寬松，并且提供了創(chuàng)新的土壤，除了在戰(zhàn)略上達成共識以外，對于日常的運營都是非常放權(quán)，不介入日常運營，讓這個新公司自己去發(fā)揮。
再就是在人才的招聘上也相對多元和開放，考核指標也跟過往傳統(tǒng)的企業(yè)不一樣，更加著重于新模式的試驗性。薪酬也更加市場化，與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域看齊，這個薪酬只高不低可以確保他們能夠吸納到更好的互聯(lián)網(wǎng)人才，也可以創(chuàng)造一個比較有激情、創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)文化。
關(guān)于傳承，問題在于中糧創(chuàng)立了糧達網(wǎng)一個新的商業(yè)模式，怎么能夠確保它的核心基因能夠傳承，而不是變成兩個截然不同的公司呢？中糧的做法是在一些非常關(guān)鍵的核心崗位上，第一確保CEO和財政跟人事相關(guān)的崗位均是由他們的股東選派，這些人非常了解中糧文化，并且具備非常快速的學習能力，同時又具有奮斗的精神，與互聯(lián)網(wǎng)公司非常相似，第二個建立董事會，由三方股東一起把握戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略、人事和財務(wù)上的重大事項，從規(guī)劃到指標、預(yù)算等等都為糧達網(wǎng)把關(guān)。通過這樣的舉措，來確保中糧的核心基因繼續(xù)在糧達網(wǎng)這個企業(yè)中呈現(xiàn)。
而關(guān)于賦能，我們看到中國企業(yè)有一個錯誤的想法，就是大家希望通過培訓就可以提升能力，因此我們看到一些企業(yè)為了培訓而培訓，但是培訓之后員工的思維并沒有改變，員工的行為也沒有改變，對業(yè)務(wù)也沒有太大的提升或影響。事實上，培訓或者說能力建設(shè)方案必須要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)有非常緊密的結(jié)合，因此一開始的出發(fā)點我們就通過戰(zhàn)略測評工具進行診斷，明確我們在整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上人才、能力方面的短板，需要在哪些地方進行建設(shè)和改進。除此之外，我們還通過領(lǐng)導(dǎo)力與人才的指標去測評客戶，明確差距，并且通過豐富的全球數(shù)據(jù)庫的對標，清楚地知道現(xiàn)在企業(yè)處在什么階段，以及未來去哪里，并如何彌補中間的差距。
