這些領(lǐng)導(dǎo)者的豐功偉績(jī)，在很大程度上依賴于“指揮和控制”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而他們的繼任者，如鮑威爾將軍、通用電氣的杰夫·伊梅爾特、微軟的薩帝亞·納德拉，以及許多其他高管們，更多的時(shí)候是在擔(dān)當(dāng)“合作者”或“共同創(chuàng)造者”的角色。他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不再過(guò)于專制，能夠與當(dāng)下相互連結(jié)、具有懷疑精神的客戶和員工產(chǎn)生共鳴，從而提高員工的創(chuàng)新力和忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。
在過(guò)去的20~30年中，數(shù)字技術(shù)——社交、云、大數(shù)據(jù)分析、移動(dòng)和萬(wàn)物互聯(lián)——創(chuàng)造了新的無(wú)形價(jià)值來(lái)源，以及與企業(yè)互動(dòng)的新方式，客戶和員工的需求也隨之改變。想要吸引、滿足和留住這些相互連結(jié)、日益精明的利益相關(guān)者們，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握一些新的技巧。
靈活運(yùn)用四種風(fēng)格
數(shù)字技術(shù)的進(jìn)步打亂了一切，包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。公司員工和自由職業(yè)者想要獲得權(quán)利、影響力與認(rèn)可，而非遵循指令；客戶希望參與營(yíng)銷和開(kāi)發(fā)過(guò)程，而不是被告知自己“想要什么”以及“為什么”。
領(lǐng)導(dǎo)者也開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，相較于所有洞見(jiàn)和方針都自上而下傳達(dá)的組織，開(kāi)放靈活的組織能夠得到更快地發(fā)展?？傊?，專制的指揮官風(fēng)格，無(wú)論英明與否，都不再順應(yīng)現(xiàn)在的潮流，領(lǐng)導(dǎo)者需要更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
通常，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)運(yùn)用以下四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與價(jià)值的關(guān)系
指揮官
“指揮官”負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)，并告訴別人如何去完成。這種風(fēng)格在當(dāng)下會(huì)產(chǎn)生較高的邊際成本、很少的參與，最適合生產(chǎn)大規(guī)模制造的商品化產(chǎn)品。這對(duì)“機(jī)械型”員工而言非常有效，他會(huì)很高興地做你讓他做的事情；而對(duì)于想要參與、選擇的員工和客戶來(lái)說(shuō)，則截然相反。
溝通者
“溝通者”會(huì)制定一個(gè)愿景和計(jì)劃，但傳播這個(gè)計(jì)劃是為了激勵(lì)并達(dá)成交易。這對(duì)于那些至少想要明白“公司的發(fā)展方向”的員工和客戶比較有效，會(huì)使他們能夠采取符合領(lǐng)導(dǎo)者愿景的行動(dòng)。這種風(fēng)格適合于服務(wù)型企業(yè)，能夠引導(dǎo)員工必須努力完成任務(wù)，但它并不鼓勵(lì)創(chuàng)新。
合作者
“合作者”會(huì)與客戶和員工共同努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，能夠賦予員工權(quán)利并激勵(lì)他們。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能充分挖掘人們的創(chuàng)新能力，并推動(dòng)新的知識(shí)資本的創(chuàng)造。很好的例子是一些開(kāi)放的創(chuàng)新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的廣告公司，以及開(kāi)展眾包比賽的默克公司（Merck）。
共同創(chuàng)造者
共同創(chuàng)造者允許其他利益相關(guān)者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)追求個(gè)人的目標(biāo)。由于參與度較高，這些利益相關(guān)者們能夠快速推動(dòng)增長(zhǎng)和創(chuàng)新。這種風(fēng)格是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心，由公司和網(wǎng)絡(luò)參與者創(chuàng)造并共享價(jià)值，例如Airbnb、Uber和Innocentive.com。
這四種風(fēng)格的區(qū)別在于可擴(kuò)展性，即如何有效地實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和創(chuàng)新，無(wú)論是由領(lǐng)導(dǎo)者控制或與利益相關(guān)者共享。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)能夠有效地運(yùn)用多種風(fēng)格。
然而，按照所需要的比例并在合適的情況下有效利用多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是需要技巧的。以史蒂夫·喬布斯為例，人們對(duì)他印象最深刻的并不是他合作開(kāi)放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是仔細(xì)地回顧他的商業(yè)選擇則能揭示更多其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的靈活性。
指揮官：?jiǎn)滩妓钩３?huì)有一個(gè)他需要堅(jiān)持的具體的設(shè)計(jì)愿景。
溝通者：?jiǎn)滩妓构奈枞诵牡闹黝}演講是有口皆碑的。
合作者：?jiǎn)滩妓古c他人合作“將音樂(lè)和運(yùn)動(dòng)上升到了一個(gè)新的水平”。
共同創(chuàng)造者：?jiǎn)滩妓棺罱K建成了一個(gè)前所未有的開(kāi)發(fā)者網(wǎng)絡(luò)。
建立數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
對(duì)于喬布斯和許多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，共同創(chuàng)造可能會(huì)讓人覺(jué)得不舒服。既然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在當(dāng)前是最有價(jià)值的和最能盈利的公司，那么領(lǐng)導(dǎo)者要怎樣進(jìn)行共同創(chuàng)造呢？我們的答案是：愿意放棄控制權(quán)，并樂(lè)于與眾人分享所創(chuàng)造的價(jià)值。希望增加共同創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，可以遵循以下四個(gè)指導(dǎo)方針。
了解你的固有偏好。
每個(gè)人天生都有自己偏好的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，首先評(píng)估自己運(yùn)用這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。
找到外援支持你的發(fā)展。
尋找善于運(yùn)用這種新風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。如果沒(méi)有外部支持的話，改變是很困難的，而前輩可以提供外部視角，并給出實(shí)用的方法來(lái)改變你的做法。由年輕員工向領(lǐng)導(dǎo)者提供建議的反向指導(dǎo)也是一個(gè)很好的選擇，這有助于領(lǐng)導(dǎo)者加快對(duì)新的數(shù)字技術(shù)和文化轉(zhuǎn)變的理解。
試驗(yàn)新的商業(yè)模式。
讓你和你的團(tuán)隊(duì)定期參與練習(xí)和研討，磨練自己的共同創(chuàng)造的能力。與共同創(chuàng)造風(fēng)格的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)接觸，對(duì)需要共同創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)計(jì)劃進(jìn)行投資，試驗(yàn)新的商業(yè)模式。
建立共同創(chuàng)造可衡量的目標(biāo)。
成功的“共同創(chuàng)造”與“指揮”是不同的。用適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)（客戶或員工敬業(yè)度、參與度、忠誠(chéng)度和共同創(chuàng)造）更新個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的目標(biāo)，這會(huì)使你的管理張弛有度。
我們每個(gè)人都擁有一個(gè)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的“組合”，不同的情況需要不同的風(fēng)格。一位外科醫(yī)生可能在手術(shù)室里是一個(gè)指揮官，在病人面前是一個(gè)溝通者，在研究時(shí)又成為一個(gè)合作者。
數(shù)字、文化和資產(chǎn)的革命為分享成功提供了一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，為企業(yè)提高增長(zhǎng)和利潤(rùn)，以及為客戶提供更高的價(jià)值，但創(chuàng)建基于網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)則需要更具開(kāi)放性、適應(yīng)性，并發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)技能。
本文作者巴里·李伯特（Barry Libert）為意諾新公司董事；杰里·溫德（Jerry Wind）為沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授 ；梅根·貝克·芬利（Megan Beck Fenley）為沃頓商學(xué)院SEI高級(jí)管理研究中心研究員。
