通過對企業(yè)問題的總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)，很多中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期即存在機(jī)制缺位的現(xiàn)象。往往是老板帶領(lǐng)著一個團(tuán)隊，雖然有著很高的業(yè)務(wù)拓展能力，但是，是因為老板的“一言堂”，他既不講未來利益的分配，也不講權(quán)力、責(zé)任的范圍與邊界。那么在處理業(yè)務(wù)問題時，事前一呼而上，事后依據(jù)老板個人的標(biāo)準(zhǔn)論功行賞。

所以，中國早期的企業(yè)很像一個江湖，由于利益分享機(jī)制沒有形成，完全憑借個人的判斷，老板更像是一個“老大”，他所有的下屬也只能是類似于隨從而已。這種缺乏機(jī)制的企業(yè)，老板所帶領(lǐng)的隊伍就不能被稱之為團(tuán)隊，只能說是圍繞著老板建立的一個“圈子”。

在這種情況下，當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，當(dāng)老板需要借助于管理的時候，沒有機(jī)制的支撐，管理者就沒有權(quán)利。他不知道自己擁有多少資源，也不知道將獲得怎樣的收益，從而使管理意圖難以逐級推行下去，這是很多企業(yè)在管理上遇到的障礙。

從這個意義上來理解，現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對合伙人制度的這種倡導(dǎo)，其實(shí)并不意味合伙人機(jī)制比管理更加發(fā)達(dá)、更加科學(xué)，而是幾十年來中國企業(yè)機(jī)制缺位所要補(bǔ)的一課。因此，合伙人制的思潮是站在問題之上，對中國企業(yè)管理的一種貢獻(xiàn)。

團(tuán)隊先于組織，機(jī)制先于管理

雷軍說過，他在小米創(chuàng)立之初，有70%的時間都在用于找人。小米沒有林林總總的各級管理部門，基本上只是把幾個重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，比如小米網(wǎng)、生態(tài)鏈、產(chǎn)品開發(fā)、手機(jī)部門等等，每一塊業(yè)務(wù)由相應(yīng)的人員負(fù)責(zé)，并組建相應(yīng)的團(tuán)隊。因此，客觀地說，小米的內(nèi)部管理確實(shí)不復(fù)雜，沒有特別正式的組織、沒有森嚴(yán)的等級劃分，組織機(jī)構(gòu)極度扁平。在這樣的一種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，人是最為關(guān)鍵的要素。

小米還有一個特點(diǎn)，即從雷軍以及他的合伙人，到下面的產(chǎn)品總監(jiān)、經(jīng)理等等，他們在討論小米業(yè)務(wù)的時候，往往是高度一致的。小米的生意怎樣做、產(chǎn)品怎樣選、業(yè)務(wù)模式怎樣走、怎樣構(gòu)建自己的核心競爭力、用什么樣的方法論、采取什么樣的互聯(lián)網(wǎng)思維模式，他們的看法總是驚人的一致。這種驚人的一致，其實(shí)就是團(tuán)隊的力量。當(dāng)你讀懂了他，你會發(fā)現(xiàn)，小米確實(shí)是一家很有希望的企業(yè)。

而在大多數(shù)的企業(yè)團(tuán)隊，在描述公司業(yè)務(wù)的時候，很難實(shí)現(xiàn)高度的統(tǒng)一，甚至老板對未來的描述，下面的人會產(chǎn)生完全不同的理解，生產(chǎn)與研發(fā)也會發(fā)生很大的分歧。一個團(tuán)隊，對同一件事存在不同的理解，這個團(tuán)隊的力量會有多大呢？他們的分工又怎樣進(jìn)行呢？

當(dāng)我們再次審視這類企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的領(lǐng)頭人，往往在創(chuàng)業(yè)的時候，并沒有把機(jī)制想得特別清楚，也沒有把管理做得特別到位。而事實(shí)上，我們創(chuàng)立一個企業(yè)，或者接手一個部門的時候，最首要的并不是如何確立組織職能，而是如何找到自己的核心團(tuán)隊，這就是團(tuán)隊要先于組織去思考。 

尤其是在企業(yè)體量不大的時候，老板首先應(yīng)該關(guān)注于如何構(gòu)建核心團(tuán)隊。這個團(tuán)隊，可能只有五個人，但他們對于發(fā)展的思想與方法論一定是強(qiáng)悍的。這五個人成立了，再發(fā)展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以說，組織或者團(tuán)隊的建立其實(shí)很簡單，它事實(shí)上就是一個團(tuán)隊裂變的過程。但是這個裂變始終要圍繞著一個核心，即在組織建立之時，即為未來的團(tuán)隊擴(kuò)展賦予了功能。

作為一個創(chuàng)業(yè)公司，在早期尚未取得長足發(fā)展之前，只有兩個關(guān)鍵任務(wù)，一個是聚焦業(yè)務(wù)方向，一個是構(gòu)建商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)是一個試錯的過程，是深入某一領(lǐng)域進(jìn)行的多種嘗試。我們可能擁有非常好的創(chuàng)業(yè)動機(jī)，但在具體的業(yè)務(wù)方向上，都需要有反復(fù)的實(shí)踐來驗證。

模式、團(tuán)隊、組織構(gòu)建是衡量企業(yè)是否度過創(chuàng)業(yè)期的三個標(biāo)準(zhǔn)

衡量一個企業(yè)是否度過了創(chuàng)業(yè)期，第一個標(biāo)準(zhǔn)是試錯的過程是否已經(jīng)結(jié)束，業(yè)務(wù)方向、商業(yè)模式是否得到了驗證，企業(yè)是否找到了自身模式的關(guān)鍵優(yōu)勢。比如，你的市場定位是否清晰？你的價值創(chuàng)造模式、組織盈利模式以及現(xiàn)金流模式是否清晰？你是否明確自身的關(guān)鍵資源在哪里？答案如果是肯定的，那么這個企業(yè)的模式就清楚了。

第二個標(biāo)準(zhǔn)，即能否搭建起滿足企業(yè)商業(yè)模式要求的核心團(tuán)隊。一個團(tuán)隊要能夠滿足創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式要求，就要有完整的能力結(jié)構(gòu)。針對這一商業(yè)模式，要有人看住關(guān)鍵資源、有人盯住關(guān)鍵業(yè)務(wù)、有人管理關(guān)鍵任務(wù)。是在同一個思維界面上的共同的方法論，而不是一個人一條路。商業(yè)模式和核心團(tuán)隊一旦形成，企業(yè)就有擴(kuò)張的條件，就可以認(rèn)定為創(chuàng)業(yè)成功，就可以進(jìn)行釋放，并進(jìn)入到高速成長期。

最后，企業(yè)才需要考慮如何構(gòu)建組織，如何把復(fù)雜的勞動建立在組織功能之上。如德魯克所說，盡管任務(wù)要由普通人去完成，但是核心團(tuán)隊仍然至關(guān)重要。在這個關(guān)鍵的核心團(tuán)隊形成之前，組織能力是無法構(gòu)建的。比如華為，他的頂層團(tuán)隊都是伴隨著華為的成長而成長起來的。這個團(tuán)隊的認(rèn)識有多深、境界有多高，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，他的學(xué)習(xí)能力有多強(qiáng)，無一不制約著企業(yè)最終的規(guī)模和企業(yè)發(fā)展方向。在早期，不能成功搭建核心團(tuán)隊的企業(yè)，其實(shí)并不具有組織的力量，這就是團(tuán)隊先于組織的原理。所以，要先設(shè)計團(tuán)隊，再建構(gòu)組織。

注：文章有刪減。