1、國內(nèi)企業(yè)制度設(shè)計水平低下
說到企業(yè)的制度設(shè)計，中國的企業(yè)并不缺少制度，但有的執(zhí)行起來比較難，有的考核起來比較復(fù)雜，并沒有達(dá)到管理和經(jīng)營的效果，這是為什么呢？
其實，“并不缺少制度”，恰恰說明中國的企業(yè)過去制定制度的過程是不嚴(yán)肅的，甚至是隨意的。
制度有用，一條足矣；制度沒用，一百條也沒用。
但要精準(zhǔn)構(gòu)造出一條“管用的制度”，需要經(jīng)過艱苦的調(diào)研、分析、計算和設(shè)計過程，那種隨隨便便制定出來的制度，數(shù)量再多，也不過是一堆“死的文字”，自然達(dá)不到管理的效果。
戴老師曾為一家陶瓷企業(yè)設(shè)計過制度，大家都知道陶瓷生產(chǎn)中有兩道關(guān)聯(lián)工序：磨坯和補水。
任何一道工序出現(xiàn)問題，只有等到上釉或燒制以后才能發(fā)現(xiàn)，補救都來不及，自然就會形成廢品、次品。找責(zé)任人，磨坯和補水兩個都說是對方的問題，都喊冤，最后兩個都處罰，又罵老板賞罰不公。
為了徹底厘清責(zé)任，和大多數(shù)企業(yè)的做法一樣，在中間再加入一道檢測環(huán)節(jié)，安排質(zhì)檢員拿著放大鏡檢查，加人加崗加檢測技術(shù)，費時費力不說，人工成本也居高不下。
怎么辦？在經(jīng)過當(dāng)?shù)貙嵉卣{(diào)研后，戴老師決定讓磨坯、補水兩道工序由同一家人干，“磨坯、補水的工人招工必須成對招（夫妻最佳）”。
讓夫妻兩個分駐前后工序，反正“肉爛了，也是在你們自家鍋里”。自然質(zhì)量上去了，原來的質(zhì)檢崗位也就成為多余的了。
制度設(shè)計的要義，是一切從實際出發(fā)，設(shè)計“活的游戲規(guī)則”，設(shè)計“可以自動運行的制度”。
因此，“制度難以執(zhí)行”，“考核比較復(fù)雜”的說法，其實從反面說明了：中國企業(yè)的制度設(shè)計水平還非常低下，甚至多數(shù)企業(yè)都不了解什么是制度設(shè)計，自然其管理制度也就做不到“精巧、靈動、自運行”。
《世界是平的》一書的作者托馬斯·弗里德曼早就揭示：美國強(qiáng)大的真正力量是“天才設(shè)計、蠢材可以執(zhí)行的制度”。
2、通過規(guī)則設(shè)定達(dá)到預(yù)期管理目標(biāo)
這些年來，有的企業(yè)學(xué)外企管理，有的是自創(chuàng)制度。那么，好制度的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
我們都知道，管理的最高境界是無為而治。要想達(dá)到無為而治的最高管理境界，不是靠人為努力，而要靠承載著客觀機(jī)制的制度，“可以自動運行的制度”。
或者說“精巧、靈動、自運行的游戲規(guī)則”，借助當(dāng)事人的利益追求和利益博弈，借風(fēng)使船、順?biāo)浦?，從而自動自發(fā)地實現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。
一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)是一個優(yōu)秀的“游戲規(guī)則制定者”，沒有必要事必躬親、親力親為，只需制定好游戲規(guī)則，讓別人去玩，玩的結(jié)果正是他想要的。
大家都知道“二人分餅”和“七人分粥”的故事，“二人分餅”要分得公平，一個分，另一個拿。“七人分粥”要保證每個人分得一樣多，只需要一人分，分的人最后一個拿即可，分的人最后拿要保證自己拿的不會最少，自然會努力讓每碗粥都一樣多。
制度設(shè)計要遵循的原則之一即“主體歸位，利益內(nèi)嵌”，因為每個人都是自身利益的守護(hù)者，找到當(dāng)事人的利益訴求，往往通過規(guī)則的設(shè)定就可以達(dá)到預(yù)期管理目標(biāo)。
人類最偉大的發(fā)明，不是產(chǎn)品的創(chuàng)造，而是制度的創(chuàng)新，尤其是那些在歷史的重要節(jié)點上推動社會變革或者跨越發(fā)展的制度創(chuàng)新。一旦人們掌握了制度設(shè)計的原理和方法，也可以進(jìn)行理性構(gòu)建和科學(xué)設(shè)計。
3、優(yōu)化制度有利于實現(xiàn)經(jīng)營目的
有一家美容連鎖企業(yè)，旗下有幾十家分店，因為門店業(yè)務(wù)簡單，核算方便，以往實行的是利潤分紅制，門店優(yōu)秀員工共同分享該門店利潤的10%。
但時間一長，問題便凸顯出來。各門店因所處商圈、客戶積累等不同，有些店坐著也拿高收入，有些店跑著也難比肩，好店覺得沒勁頭，差店覺得沒奔頭；雖然公司領(lǐng)導(dǎo)再三強(qiáng)調(diào)要做好客戶拓展和客戶服務(wù)，但因為利潤可從10個新客戶身上掙，也可以從一個老客戶掙，獎金與利潤掛鉤，大家自然對開拓新客戶沒動力，一味誘導(dǎo)老客戶多消費，甚至忽悠、欺詐老客戶，最終導(dǎo)致客戶流失嚴(yán)重。
有鑒于此，戴老師提出從制度上解決問題，將門店分紅方式調(diào)整為：門店分紅=（利潤存量×10%+利潤增量×30%+利潤超量×100%）×客戶黏度系數(shù)。
這種制度安排，一方面解決“結(jié)構(gòu)性激勵失衡”問題，驅(qū)策馬兒放開跑，原來基礎(chǔ)差的門店拼命向前沖，好店也想“更上一層樓”。
另一方面，公式中加入客戶黏度系數(shù)，給馬兒帶上嚼子，引導(dǎo)其按正確的方向跑。
制度優(yōu)化后，管理層再也不用苦口婆心、諄諄教導(dǎo)，公司的經(jīng)營方針和管理意圖自動自發(fā)就實現(xiàn)了。
