契約要制定的清晰明確，公平公正，就要求企業(yè)中的權(quán)、責(zé)、利用一種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，量化的描述出來，這個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是企業(yè)管理的度量單位。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，權(quán)、責(zé)、利的體現(xiàn)無外乎是人、事、財(cái)。財(cái)?shù)亩攘繂挝皇墙疱X，但人與事的度量，在一般企業(yè)中很難清晰的描述，導(dǎo)致了企業(yè)中契約很難成功執(zhí)行的現(xiàn)象。

有人認(rèn)為寶潔公司是量化管理的典范，自然量化程度就很高，什么事情都會(huì)有嚴(yán)格細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)寶潔在某些方面的管理是比較寬松的，并不做太多限制。大家或許不知道，咱們現(xiàn)在實(shí)行五天工作日，最早就是由寶潔公司發(fā)明的，十多年前在美國(guó)開始推廣，后來影響到美國(guó)所有的企業(yè)，緊接著影響到亞洲和歐洲的企業(yè)?，F(xiàn)在寶潔又打算推出四天工作日了，一周里可以選擇一天在家工作不用到公司上班。

當(dāng)然，契約的長(zhǎng)期履行和穩(wěn)定實(shí)施還需要第三個(gè)重要的條件：能力的打造。雙方要有履約的能力。如果員工沒能力的話，你這個(gè)契約很難長(zhǎng)期地走下去，即使你約定得再好，員工要是做不到，契約也不能順利履行。因此，要想做到量化管理，有三個(gè)重要的前提條件，就是我們說的契約關(guān)系有三個(gè)條件：一定要對(duì)權(quán)責(zé)利進(jìn)行量化，一定要建立一種信任的文化，一定要打造員工的能力。

之前有一位企業(yè)管理者問我，“王老師，你把管理和契約關(guān)系打比喻說是琴弦，那這個(gè)琴弦應(yīng)該繃多緊？這個(gè)緊度用什么來衡量？”。事實(shí)上量化程度的高低，就是這根兒琴弦繃得緊與松的指標(biāo)，如果企業(yè)給員工提的標(biāo)準(zhǔn)很準(zhǔn)確、很清晰，就說明這個(gè)琴弦繃得很緊，琴弦繃得越緊，效率就越高，傳導(dǎo)波的能力就越強(qiáng)；反之，提的標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，琴弦就會(huì)變松，就無法很好的傳導(dǎo)波了；如果琴弦繃太緊了，斷掉了，就表明還不能太量化，如果你把目標(biāo)提得太嚴(yán)格，所有的指標(biāo)都弄得很嚴(yán)格，員工沒有能力完成，琴弦就會(huì)斷掉了。

所以，一個(gè)管理者最大的挑戰(zhàn)是如何平衡能力、文化和契約簽訂的量化程度之間的關(guān)系，這個(gè)關(guān)系應(yīng)該是逐步地越來越緊，而不是一上來就弄得很緊很緊。說到這，大家應(yīng)該明白了，其實(shí)量化是為契約服務(wù)的，它不是為了量化而去量化，量化純粹就是為了建立好契約關(guān)系而打造的。量化做好了，這根琴弦就能繃緊了，管理也就能一層層的傳遞下去了，共振網(wǎng)絡(luò)也就可以形成，這個(gè)就是我說的量化真正含義。