導致項目失敗的原因有很多，本文僅談六點：
第一.沒能正確、充分的識別主要相關方的需求，產(chǎn)出了主要相關方不滿意的最終產(chǎn)品。
原因主要有五項：
1.需求識別走過場，沒有深入，導致識別的需求不正確，或有漏項。
2.雖然正確識別了需求，但表達不正確。
3.只識別了明示需求，忽略了潛在需求。
4.隨著項目推進，主要相關方有了新想法，基于變更成本太大，只能被迫接受不再喜歡的產(chǎn)品。
5.主要相關方的需求相互沖突，難以協(xié)調。
解決對策：
1.認真對待需求識別工作，既要全面，還要深入。特別要強調的是：不可忽視主要相關方的潛在需求。
2.將識別的需求用文字表達出來，征求主要相關方的意見，若無誤，簽字認可。
3.面對需求變更，要充分考慮變更者的處境，不能只考慮自己的利益得失，要兼顧雙方利益。
4.若主要相關方的需求沖突，通常以客戶利益為上；若客戶與用戶的需求沖突，通常以用戶利益為上。當然這是基本原則，還要具體問題具體分析。
第二.需求識別正確，但滿足需求的方案不給力。
原因主要有三項：
1.業(yè)務不熟。
2.面對需求沒有產(chǎn)生多方案，并通過對比選最佳。
3.隨著項目推進，原定方案已不能支撐項目目標的實現(xiàn)，但沒有及時作出調整。
解決對策：
1.項目團隊中一定要配備精通業(yè)務的專家。
2.確定實施方案前，一定要進行多方案分析。
3.時刻關注方案實施的有效性，并根據(jù)時空做出適當?shù)恼{整。就像開車，雖然車在前行但還要緊握方向盤，目視前方，并根據(jù)路況適當調控。
第三.方案正確，但執(zhí)行不力。
原因主要有五項：
1.沒有制定切實可行的項目計劃。
2.沒有掌握項目管理的專業(yè)技術。
3.項目執(zhí)行所依賴的資源不能按時到位，或到位的資源不能發(fā)揮應有的效力。
4.遭遇突發(fā)因素，讓項目陷入困境。
5.考核機制、獎懲機制不健全。
解決對策：
1.要想把項目做成功，事先必須做計劃。事先不做項目計劃，就計劃著項目失敗吧。
2.組建團隊時，就要考察成員的崗位勝任力。必要時，要有針對性的加強培訓。
3.提前落實資源，對不能正常發(fā)揮效力的資源要追責。
4.提前識別風險，并制定預案。
5.完善考核機制、獎懲機制，讓人有干勁。
第四.項目團隊成員很能干，但項目經(jīng)理不稱職
項目經(jīng)理不稱職，主要表現(xiàn)在：
1.不懂業(yè)務，純屬外行。
2.情商極低，不會與人相處。
3.道德品質差，渾身負能量。
4.責任心差，喜歡推諉扯皮。
5.抗打擊能力差，遇事就投降。
6.不具備領導力，在團隊中沒有威信。
7.思想守舊，行為古板，不會變通。
俗語講，一將無能，累死千軍。項目攤上這樣一位項目經(jīng)理，不失敗才怪呢。
解決對策：
1.組織要建立項目經(jīng)理培養(yǎng)機制。從選才、實踐、培訓、考察，要有嚴格流程。
2.組織要建立項目經(jīng)理選拔機制。要根據(jù)項目要求，從候選人中選拔最適合的項目經(jīng)理，不能因人設崗。
3.組織要建立項目經(jīng)理考核機制。通過考核，發(fā)現(xiàn)明顯不稱職的項目經(jīng)理，要及時更換。
第五.項目成員能干、項目經(jīng)理也稱職，但領導不支持。
有句話說得好：領導支持你，你的項目未必成功；但領導不支持你，你的項目必敗無疑。領導為何不支持？
1.領導工作忙，無暇顧及項目。
2.大環(huán)境發(fā)生改變；或組織進行了重大改革，項目失去商業(yè)價值；或項目已淪為雞肋。
3.領導與項目經(jīng)理或主要相關方有個人恩怨。
解決對策：
1.項目經(jīng)理要定期、不定期的向領導匯報項目的進展，讓領導時刻明白該項目正在運行，并適時獲得領導的支持。所謂定期，比如每周的項目協(xié)調會或工作例會。所謂不定期，比如乘電梯時偶遇、吃飯時同桌、跑步時前后腳。當然這些巧合，有時是需要設計劇本的。在召開項目階段結束慶功會時，最好請領導出席講話。也讓領導分享勝利的喜悅。
2.若項目已經(jīng)失去繼續(xù)存在的必要，及時申請關停，也是優(yōu)秀項目管理能力的體現(xiàn)。
3.如果和領導有個人恩怨，要通過真誠溝通，及時化解。
第六.組織沒有建立后評價機制，經(jīng)驗教訓得不到積累和傳承。
凡事都從零做起。成功的經(jīng)驗被前人帶走，失敗的教訓由后來者繼續(xù)上演，形成惡性循環(huán)。
解決對策：
1.建立后評價制度。
2.評價資料要歸檔。
3.運作項目之前，要查閱前人留下的后評價報告。讓成功的經(jīng)驗得到復制，讓失敗的教訓堅決不重演。
唐太宗李世民曾說過：以史為鑒可以知興衰。我們要不斷從以往項目中總結經(jīng)驗教訓，提高項目成功率。
