股權(quán)激勵雖好，但如果不注重這四點，很可能吃力不討好
股權(quán)激勵是企業(yè)為了人才管理而設(shè)的重要的長期激勵形式之一。如今，股權(quán)激勵不止適用于企業(yè)內(nèi)部員工，還可以被廣泛地運用于激勵合作伙伴，甚至是投資方。特別要注意的是，股權(quán)激勵所帶來的好處很難被衡量，而它一
初創(chuàng)公司為啥總會在“公共關(guān)系”這事上搞砸，到底該怎么做？
某日，我正在跟某個朋友在波士頓的咖啡館喝咖啡。這哥們兒就是在某一家初創(chuàng)公司擔(dān)任高級營銷經(jīng)理的角色。下面是我倆的對話：她說：我真想把你的腦子摘過來，用在我們公司的公共關(guān)系拓展上！我：??？好吧，你們公
管理失控？那是因為你不會安排工作
安排工作，需要遵循六個基本步驟，否則，就會出現(xiàn)管理失控。除了必要的步驟之外，經(jīng)理人在安排工作之前，還要進(jìn)行六點前提性思考。六個前提適當(dāng)：壓擔(dān)子可以，但不能超過能力太多，否則，下級就會認(rèn)為，反正無論
映客和分答盈利模式及背后的商業(yè)邏輯為何？
2016年已經(jīng)過半，整個移動互聯(lián)網(wǎng)市場并沒有出現(xiàn)多少令人眼前一亮的新產(chǎn)品，資本寒冬的影響遠(yuǎn)未消散，一副萬馬齊喑究可哀的慘景。在產(chǎn)品荒蕪的同時，業(yè)界對人的關(guān)注卻史無前例地高漲起來，網(wǎng)紅成為類似產(chǎn)品（APP、
創(chuàng)新才能贏？迪士尼和華納兄弟就是對比案例
每個行業(yè)隨時隨地都在發(fā)生變化，成功的關(guān)鍵在于及時適應(yīng)這些變化并進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。從這一角度而言，迪士尼（Disney）和華納兄弟（Warner Brothers）是兩個截然相反的案例。2006年，Robert Iger（迪士尼主席兼首
成功轉(zhuǎn)型的代表，海爾、萬科能夠帶給我們什么思考？
企業(yè)組織互聯(lián)網(wǎng)化在國內(nèi)有兩家傳統(tǒng)企業(yè)動作比較大，一家是海爾，一家是萬科。這兩家企業(yè)沒有因轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)大幅度的業(yè)績下滑。三維、四維的轉(zhuǎn)型企業(yè)大多出現(xiàn)了業(yè)績與利潤下滑的問題，其原因即企業(yè)組織的變化沒有跟
領(lǐng)導(dǎo)者如何放手而不失控？亞馬遜等巨頭用了這些原則
聚集的椋鳥群被稱為低語者，展現(xiàn)了速度和規(guī)模的罕見結(jié)合。這些鳥兒展示了卓越的靈活性，協(xié)調(diào)自身來尋找食物和避免攻擊。魚群也是同樣如此。這些低語者的顯著特點就是沒有領(lǐng)導(dǎo)者。相反地，每只單獨的鳥兒都遵循三
官僚主義盛行，信息不通達(dá)？學(xué)西門子打造員工溝通體系
一個企業(yè)的文化是否能有效支持發(fā)展，離不開企業(yè)中氛圍的正面影響，同樣，HR在企業(yè)中的工作能否得力，也不僅限于HR個人的努力，還在于他是否身體力行為企業(yè)建立了上下暢通的溝通渠道。HR必須了解，沒有充足的溝通
我們該如何把控并推進(jìn)一個項目的時間進(jìn)度？
通常，公司在確定了產(chǎn)品方向后，最重要的兩個點就是：項目進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量；相信很多產(chǎn)品經(jīng)理在推進(jìn)項目進(jìn)度方面都會遇到或多或少的一些問題。那今天咱們就來討論一下影響項目進(jìn)度的因素有哪些？如何把控項目進(jìn)度
海爾變革告訴你：自組織、小微平臺、按單聚散組織模式才是重要的
5月26日，在北京2016年人本中國春季高峰論壇上，人民大學(xué)教授、華夏基石集團(tuán)董事長彭劍鋒，海爾集團(tuán)副總裁王筱楠，深圳影兒時尚集團(tuán)有限公司總裁俞淇綱，如新大中華區(qū)德優(yōu)模范副總裁首席人力官劉冠業(yè)，中興集團(tuán)總
