崔凱/文

　　“冬眠不覺(jué)曉，處處鬧蕭條。夜來(lái)風(fēng)雨聲，兼并知多少。”每一輪經(jīng)濟(jì)衰退或危機(jī)，總是有一大批企業(yè)陷入困境或倒閉，相應(yīng)的大量企業(yè)股權(quán)和投資性資產(chǎn)出現(xiàn)“無(wú)承接”的貶值。與此同時(shí)，總有一些商家在經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)入谷底的時(shí)候，出手收購(gòu)便宜的股權(quán)和資產(chǎn)，在下一輪景氣周期到來(lái)的時(shí)候脫胎換骨、異軍突起，甚至一夜暴富。

　　當(dāng)前的國(guó)際經(jīng)濟(jì)和資本市場(chǎng)，就存在著這樣的“低價(jià)展開(kāi)收購(gòu)、在下一個(gè)周期里崛起壯大”機(jī)會(huì)。美國(guó)發(fā)生金融危機(jī)，野村證券等日本金融機(jī)構(gòu)“趁火打劫”，大肆收購(gòu)美國(guó)瀕臨破產(chǎn)的金融機(jī)構(gòu)，積累與強(qiáng)化日后與美國(guó)金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)更是適時(shí)開(kāi)閘“并購(gòu)貸款”，支持優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)行境內(nèi)外并購(gòu)，“谷底建倉(cāng)”。以李嘉誠(chéng)為標(biāo)桿的復(fù)星集團(tuán)也醞釀在眾多行業(yè)蕭索的季節(jié)里進(jìn)行“冬獵”，郭廣昌甚至提出了這樣的要求：“復(fù)星不僅要過(guò)冬，還要在冬天里壯大。”

　　“冬獵”的序曲已經(jīng)奏響。不過(guò)，是狩獵者讓獵物應(yīng)弦而倒，抑或是雁反倒啄了打獵者的眼，那就取決于狩獵者的眼光和水平了。要知道，反周期并購(gòu)既可能是餡餅，也可能是陷阱。

　　戰(zhàn)略協(xié)同是關(guān)鍵

　　投資從根本上是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的一種手段，必須基于公司的總體戰(zhàn)略進(jìn)行通盤考慮。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)可能是較并購(gòu)本身更為重要的一個(gè)問(wèn)題——為什么要并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)？

　　戰(zhàn)略并購(gòu)的本質(zhì)是以并購(gòu)雙方各自核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，出于企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略需要，為達(dá)到公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值的并購(gòu)活動(dòng)。簡(jiǎn)言之，就是廣為人知的“1+1＞2”。

　　對(duì)于企業(yè)而言，并購(gòu)不是“麻袋裝土豆”，而是“器官移植”。僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織并購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對(duì)被購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)的目標(biāo)。

　　“娃哈哈與達(dá)能”10年姻緣今朝反目成仇，“聯(lián)想并購(gòu)IBM”后并未一路高歌，“三元收購(gòu)三鹿”一開(kāi)始就不被看好⋯⋯這些標(biāo)桿企業(yè)的并購(gòu)之路都如此崎嶇，我們實(shí)在沒(méi)有理由對(duì)自己抱有盲目的自信。

　　還有一點(diǎn)需要說(shuō)明：產(chǎn)業(yè)并購(gòu)不同于不良資產(chǎn)處置(AMC)。前者的目的是求發(fā)展，而后者則是“圖便宜”。

　　在進(jìn)行反周期收購(gòu)前，企業(yè)家應(yīng)該首先自問(wèn)：如果沒(méi)有經(jīng)濟(jì)海嘯，我是否會(huì)選擇在當(dāng)下就進(jìn)行收購(gòu)？促使我購(gòu)買這個(gè)企業(yè)的因素中，時(shí)機(jī)和便宜的程度究竟各占幾成，起了多大的作用？

　　要知道,一個(gè)看上去便宜但卻不符合公司整體戰(zhàn)略的目標(biāo)企業(yè)，最后很可能演變?yōu)楣镜囊粋€(gè)包袱。切記，不要因?yàn)楹扰Ｄ?，就養(yǎng)奶牛,即使奶牛的價(jià)格已經(jīng)很低。

　　誰(shuí)會(huì)是主角

　　急功近利、投機(jī)取巧，是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期眾多企業(yè)家的一個(gè)顯性特征，久而久之養(yǎng)成了“長(zhǎng)于進(jìn)攻、疏于防守”的風(fēng)格。

　　“抖一時(shí)靈氣，乘一時(shí)運(yùn)氣,易；修一世之功，領(lǐng)一世之先，難。”沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠靠投機(jī)取巧獲得持續(xù)發(fā)展。眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“自吹自擂、自命天高、自以為是”的“三自經(jīng)”，在“摸著石頭過(guò)河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”。

　　分析一下中國(guó)企業(yè)的“死因”，大都源于盲目擴(kuò)張，貪大圖快。“由來(lái)只有新人笑，有誰(shuí)聽(tīng)到舊人哭？”侃侃而談、自我炫耀的是“活人”，死人是不會(huì)說(shuō)話的。“成王敗寇”的倫理下，更鮮有人把失敗者視為“先烈”。風(fēng)和日麗時(shí)，“勝”者為王，企業(yè)更多的是在追求規(guī)模和效益。但山呼海嘯時(shí)，“剩”者為王，企業(yè)應(yīng)該更多地考慮“保存實(shí)力”以求“東山再起”。

　　經(jīng)商實(shí)際上是在給自己講一個(gè)故事，3個(gè)關(guān)鍵情節(jié)是：第一，這有一個(gè)賺錢的機(jī)會(huì)；第二，這個(gè)機(jī)會(huì)是我們的而不是別人的；第三，我們最終能夠賺多少錢。

　　通常難以回答的是第二個(gè)問(wèn)題。古語(yǔ)說(shuō)“人貴在有自知之明”，何以知道那賺錢的機(jī)會(huì)是你的？

　　然而對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)還有些陌生的“經(jīng)濟(jì)海嘯”，第一個(gè)問(wèn)題的回答也變得復(fù)雜。

　　在別人紛紛追漲殺跌甚至清盤離場(chǎng)時(shí)，你可以選擇“谷底建倉(cāng)”，但前提是你能夠精準(zhǔn)預(yù)計(jì)行業(yè)周期的“底部”和“反彈”。否則就是在把自己“套牢”。

　　做企業(yè)就是做人，人生的最高境界并不是急流勇進(jìn)和永不言敗，而是學(xué)會(huì)忍耐和放棄。有人癡迷于“富貴險(xiǎn)中求”，但不要忘記另外一句名言，“機(jī)會(huì)屬于有準(zhǔn)備的人”。

　　中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)既沒(méi)有技術(shù)準(zhǔn)備，也沒(méi)有人才準(zhǔn)備、資金準(zhǔn)備，何談反周期并購(gòu)？“冬泳”絕對(duì)是極少數(shù)人的專利，而且冬泳的人絕非心血來(lái)潮看著大家“貓冬”，自己選擇跳進(jìn)冰水里，那也是經(jīng)年累月鍛煉的一種延伸。

　　整體而言,中國(guó)企業(yè)想用二三十年的時(shí)間趕上發(fā)達(dá)國(guó)家二三百年的歷程，至多是財(cái)富數(shù)量上的比拼,在底蘊(yùn)和閱歷上,“年輕”的中國(guó)企業(yè)家還有太多的路要走！

　　寒冬本身也是經(jīng)濟(jì)生活中的一部分，經(jīng)歷真正的商業(yè)周期，是中國(guó)企業(yè)通向“基業(yè)長(zhǎng)青”的必經(jīng)之路。

　　如果說(shuō)金融危機(jī)給了中國(guó)企業(yè)家什么禮物，那就是促使他們回歸商業(yè)基本面，在組織基因中植入“周期文化”。

　　反周期并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)張和投資的高超境界，但這場(chǎng)盛宴的主角只能是經(jīng)驗(yàn)老道的高手。潮起看英雄，潮落更要看英雄。祝福中國(guó)企業(yè)。

　　作者系北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人，工學(xué)博士、管理學(xué)博士