2009年3月31日證監(jiān)會(huì)正式公布 創(chuàng)業(yè)板 啟動(dòng)日程，中小企業(yè)上市再次成為熱議話(huà)題。這道消息無(wú)疑給在金融危機(jī)陰影籠罩下的中小企業(yè)帶來(lái)一縷春風(fēng)，諸多企業(yè)對(duì)上市摩拳擦掌，躍躍欲試，而且充滿(mǎn)信心。何曾想到，上市對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是一種發(fā)展機(jī)會(huì)，又是一種如何面對(duì)未來(lái)和可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，對(duì)管理基礎(chǔ)相當(dāng)扎實(shí)的企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是天堂，但是對(duì)管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的企業(yè)，則可能是地獄。
自上個(gè)世紀(jì)90年代中國(guó) 資本市場(chǎng) 形成以來(lái)，中國(guó)企業(yè)界普遍流傳著有關(guān)資產(chǎn)增值的一句流行語(yǔ)：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)做加法，而 資本經(jīng)營(yíng) 做乘法。這就導(dǎo)致了諸多企業(yè)熱衷于搞 資本運(yùn)營(yíng) ，而輕視產(chǎn)品與技術(shù)的研發(fā)導(dǎo)致后繼無(wú)力；對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理更是漠然視之，甚至以包裝作假代之。最終要么因盲目擴(kuò)張而轟轟烈烈倒閉，要么因包裝作假而東窗事發(fā)，甚至使不少名噪一時(shí)的企業(yè)家鋃鐺入獄，企業(yè)陷入困境。所以，大量成長(zhǎng)型企業(yè)，在面對(duì)新的上市機(jī)會(huì)時(shí)，一要端正與明確上市的目的及動(dòng)機(jī)，遵循企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律；二要反思那些過(guò)去曾經(jīng)輝煌一時(shí)，后因上市而陷入困境或倒閉的企業(yè)歷史，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)，而不至于重蹈覆轍；三要樹(shù)立向管理要效益的決心，推動(dòng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，積極進(jìn)取，耐心積累，使企業(yè)從傳統(tǒng)的、經(jīng)驗(yàn)型的“游擊隊(duì)”式管理，轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化、職業(yè)化的“正規(guī)軍”式管理。
目的動(dòng)機(jī)：要明確與端正資本運(yùn)營(yíng) 的目的和動(dòng)機(jī)
企業(yè)首先要明確與端正上市的目的和動(dòng)機(jī)。反思那些因?yàn)橘Y本運(yùn)營(yíng) 而陷入困境或倒閉的企業(yè)，其主要原因大都是缺乏明確上市的目的，沒(méi)有端正上市的動(dòng)機(jī)所造成的。明確企業(yè)上市的目的和端正企業(yè)上市的動(dòng)機(jī)，就是必須明確企業(yè)社會(huì)化、規(guī)模化和可持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)目的，從而為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造長(zhǎng)期效益。而不是為了狹隘的股東個(gè)人或少數(shù)人的利益，以達(dá)到圈錢(qián)目的的短期投機(jī)行為。明確企業(yè)上市目的和端正上市動(dòng)機(jī)，必須要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，而遵循企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，就必須要樹(shù)立向管理要效益的經(jīng)營(yíng)理念。
企業(yè)發(fā)展規(guī)律從個(gè)人趨利行為的角度出發(fā)，就是企業(yè)持續(xù)的資本投資和員工精力與智力投入，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的利益持續(xù)回報(bào)。表面上看，資本可以實(shí)現(xiàn)直接增值，但實(shí)質(zhì)上企業(yè)的資本投資是通過(guò)員工精力和智力投入，以最小的投入獲得最大的收益的（有效的管理系統(tǒng)）利益回報(bào)。企業(yè)拋開(kāi)管理系統(tǒng)談投資回報(bào)，就像阿凡提種金幣得金幣的童話(huà)故事，屬于典型的短期投機(jī)行為，這種投機(jī)行為就像肥皂泡一樣華麗無(wú)比，特別誘人，但終究有破滅的一天。
中國(guó) 房地產(chǎn) 的龍頭企業(yè)萬(wàn)科總裁王石曾說(shuō)：“企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理，從市場(chǎng)上投機(jī)所賺的錢(qián)，總有一天必然會(huì)還回市場(chǎng)。”
五大臺(tái)階：突破規(guī)模化和可持續(xù)發(fā)展的障礙
由于中國(guó)現(xiàn)代化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史較短，企業(yè)界與理論界的各家各派都在論證與指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的資本化和全球化，以更快更好地融入世界經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)。雖然中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中出現(xiàn)了良好的勢(shì)頭，甚至可以說(shuō)是一枝獨(dú)秀，但中國(guó)政府經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的巨人現(xiàn)象（如中石化、工商銀行等），正好對(duì)應(yīng)中國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)虛弱的侏儒現(xiàn)實(shí)（大量面臨成長(zhǎng)上限的民營(yíng)企業(yè)）。正如一位世界著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家所言，中國(guó)有融入世界經(jīng)濟(jì)的愿望，但并不代表有融入世界經(jīng)濟(jì)的能力。主要說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在全球化發(fā)展，在融入世界經(jīng)濟(jì)方面具有極大的差距。筆者也嘗試著用管理咨詢(xún)的職業(yè)習(xí)慣來(lái)思考中國(guó)企業(yè)的資本化和全球化問(wèn)題，并在參考一些著名專(zhuān)家觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，談一些自身的見(jiàn)解。中國(guó)企業(yè)發(fā)展需要跨越五大障礙，才能實(shí)現(xiàn)資本化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。
企業(yè)化：“把企業(yè)做活”——追求生存、注入活力。
當(dāng)企業(yè)渡過(guò)了創(chuàng)業(yè)階段，完成了資本積累后，即意味著企業(yè)家的家庭使命已經(jīng)完成，就必須通過(guò)從“家庭責(zé)任的生意”轉(zhuǎn)型為“社會(huì)責(zé)任的企業(yè)”，即所謂的“企業(yè)化”。即追求企業(yè)生存高于企業(yè)贏利，樹(shù)立承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的目標(biāo)和理想，為企業(yè)注入持續(xù)發(fā)展的活力。專(zhuān)業(yè)化：“把企業(yè)做好”——專(zhuān)注定位、專(zhuān)業(yè)管理。企業(yè)在完成“企業(yè)化”的基本轉(zhuǎn)型后，首要的工作的就是明確發(fā)展方向和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)打好管理基礎(chǔ)，通過(guò)掌握現(xiàn)代公司管理理論，樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化管理。
產(chǎn)業(yè)化：“把企業(yè)做強(qiáng)”——培育能力、產(chǎn)業(yè)整合。
企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化管理的平臺(tái)上，需要定向培育組織能力，構(gòu)建強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略整合，實(shí)施集約化經(jīng)營(yíng)，從而把企業(yè)做強(qiáng)。
資本化：“把企業(yè)做大”——戰(zhàn)略投融、資本運(yùn)營(yíng) 。
企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)整合的前提下，可以通過(guò)資本化的戰(zhàn)略手段，即通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略性投融資規(guī)劃和有計(jì)劃的進(jìn)入資本市場(chǎng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；瘮U(kuò)張?？梢哉f(shuō)，企業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化三大臺(tái)階，是中國(guó)絕大部分企業(yè)實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)的前提，是中國(guó)企業(yè)上市后管理體制的硬傷。如無(wú)視這三大障礙，中國(guó)企業(yè)將為盲目的資本運(yùn)營(yíng) 此付出沉重代價(jià)。
國(guó)際化：“把企業(yè)做壯”——全球布局、跨國(guó)擴(kuò)張。
現(xiàn)代企業(yè)的最大特征就是全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)做大就意味著要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)行國(guó)際性的產(chǎn)業(yè)整合，融入全球經(jīng)濟(jì)的大循環(huán)。中國(guó)大量企業(yè)在跨國(guó)擴(kuò)張的某些方面顯得力不從心，如TCL、科龍等，正是缺乏對(duì)企業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、資本化和國(guó)際化這五大障礙的深刻認(rèn)識(shí)，最終導(dǎo)致其悄然倒下的悲劇。
二次創(chuàng)業(yè)：中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必須要邁的一道坎兒
以目前中國(guó)企業(yè)的管理水平來(lái)評(píng)價(jià)，大部分企業(yè)都處在成長(zhǎng)階段，而不是成熟階段，包括許多具備一定規(guī)模的企業(yè)，我們稱(chēng)這類(lèi)企業(yè)為“成長(zhǎng)型企業(yè)”。這些企業(yè)的效益不是源自其成熟的制度和文化，而是來(lái)自其以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的，企業(yè)家的個(gè)人英雄以及原始資源的粗放投入，這些企業(yè)都面臨著體制轉(zhuǎn)型（而非僅僅產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型），我們習(xí)慣稱(chēng)其“為二次創(chuàng)業(yè)”。
這些企業(yè)如何通過(guò)整體變革，以系統(tǒng)化管理的不斷優(yōu)化為導(dǎo)向，創(chuàng)造不依賴(lài)于能人的、成熟的機(jī)制和文化，以更好地適應(yīng)環(huán)境變化和全球化競(jìng)爭(zhēng)，是其轉(zhuǎn)型的主要使命和核心課題。成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展，這就意味著必須通過(guò)企業(yè)系統(tǒng)的三大轉(zhuǎn)型——文化、戰(zhàn)略和組織來(lái)完成。文化轉(zhuǎn)型就是從企業(yè)家精神轉(zhuǎn)型為 企業(yè)文化 管理，通過(guò)塑造企業(yè)核心價(jià)值觀、發(fā)展愿景來(lái)凝聚人心和實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，通過(guò)戰(zhàn)略 管控 來(lái)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展、實(shí)施方向糾偏和規(guī)范健康的成長(zhǎng)路徑；組織轉(zhuǎn)型就是從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，通過(guò)組織系統(tǒng)化管理來(lái)定向培育組織能力，來(lái)固化和支撐企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。
轉(zhuǎn)型之舞：成長(zhǎng)型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)整體解決方案
中國(guó)大部分企業(yè)屬于成長(zhǎng)型企業(yè)，如何通過(guò)轉(zhuǎn)型突破成長(zhǎng)瓶頸，走向成熟，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展，是必須要邁過(guò)的一道坎兒。雖然目前有不少學(xué)者和專(zhuān)家在研究中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型，但成熟的、適應(yīng)中國(guó)現(xiàn)狀的、有指導(dǎo)意義的轉(zhuǎn)型理論還不成型，更別談成熟的企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和咨詢(xún)輔導(dǎo)模式了。本人經(jīng)過(guò)近二十五年的管理實(shí)踐、學(xué)習(xí)研究和十多年的成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)積累，不但明確了企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大基礎(chǔ)理論（企業(yè)文化入口、發(fā)展戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和組織系統(tǒng)優(yōu)化），而且通過(guò)上海商基 企業(yè)管理 咨詢(xún)有限公司對(duì)企業(yè)內(nèi)部的三條關(guān)鍵線(xiàn)路（企業(yè)高管的領(lǐng)導(dǎo)力，人才梯隊(duì)的推動(dòng)力和管理模式的整合力）實(shí)施外部綜合的咨詢(xún)干預(yù)（方案、輔導(dǎo)、學(xué)習(xí) 、研討、跟蹤），以及通過(guò)三個(gè)步驟（解困局、打基礎(chǔ)、選路徑）層層遞進(jìn)、步步為營(yíng)的扎實(shí)服務(wù)，最終成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型。下面介紹商基咨詢(xún)實(shí)施企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的三個(gè)基本咨詢(xún)步驟。
第一步驟：解困局——導(dǎo)入系統(tǒng)化的自控型管理。通過(guò)基本經(jīng)營(yíng)理念灌輸，現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)改造，前沿管理會(huì)議輔導(dǎo)以及系統(tǒng)過(guò)程方法掌握四大部分，徹底解決成長(zhǎng)型企業(yè)的五大管理難題：管理錯(cuò)位、職責(zé)混亂、組織沖突、推諉扯皮和執(zhí)行乏力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)或集團(tuán)事業(yè)部現(xiàn)代授權(quán)式的自主管理、自動(dòng)免疫和自我改善，形成企業(yè)業(yè)務(wù)單位獨(dú)立的、自控的組織運(yùn)營(yíng)。
第二步驟：打基礎(chǔ)——構(gòu)建整體化的基礎(chǔ)型管控。通過(guò)文化入口解凍，戰(zhàn)略引導(dǎo)變革以及組織固化再凍三個(gè)科學(xué)有效的經(jīng)典變革步驟，實(shí)施整體的、系統(tǒng)的變革轉(zhuǎn)型，真正使企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)的、傳統(tǒng)的和難以適應(yīng)未來(lái)變化的經(jīng)營(yíng)套路，轉(zhuǎn)型為專(zhuān)業(yè)的、前沿的和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的管控模式。
第三步驟：選路徑——實(shí)施規(guī)?；膽?zhàn)略性擴(kuò)張。通過(guò)完善的戰(zhàn)略管控，使企業(yè)擺脫因害怕變革，經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向以及傳統(tǒng)守成的典型成長(zhǎng)路徑；規(guī)避盲目擴(kuò)張，資源和能力稀釋?zhuān)芾硎Э氐膯?wèn)題成長(zhǎng)路徑；創(chuàng)造基于核心能力強(qiáng)化，市場(chǎng)化驅(qū)動(dòng)以及戰(zhàn)略性資源高度整合的協(xié)同成長(zhǎng)路徑。
成長(zhǎng)型企業(yè)在整體轉(zhuǎn)型的前提下，通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)而實(shí)現(xiàn)資本經(jīng)營(yíng)，必須明確和堅(jiān)守戰(zhàn)略性而不是投機(jī)性投融資，使企業(yè)上市的融資行為落實(shí)于戰(zhàn)略路徑的資源整合，實(shí)現(xiàn)高效的資本運(yùn)營(yíng)，最終把企業(yè)經(jīng)營(yíng)納入良性循環(huán)和步入健康發(fā)展的軌道，才能真正實(shí)現(xiàn)股東和社會(huì)共同的、長(zhǎng)期的、持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。
