這些指導(dǎo)戰(zhàn)略制定的法則不僅簡(jiǎn)單，而且相當(dāng)具體。典型的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程是：管理層發(fā)現(xiàn)阻礙公司發(fā)展的瓶頸——可能是公司的某個(gè)關(guān)鍵流程，比如進(jìn)行收購(gòu)或分配資金，于是設(shè)計(jì)一些指導(dǎo)方針來(lái)理順流程問(wèn)題，克服瓶頸。這種方式可以打破戰(zhàn)略制定和具體執(zhí)行之間的先天性隔閡，幫助管理者做出實(shí)時(shí)決策，以適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境，同時(shí)保持一個(gè)完整的全局觀。
行動(dòng)中的“簡(jiǎn)單法則”
拉丁美洲物流公司（América Latina Logística，簡(jiǎn)稱(chēng)ALL）的案例生動(dòng)展示了“簡(jiǎn)單法則”如何幫助公司在動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略。ALL公司成功地改造了巴西南部衰敗的鐵路貨運(yùn)系統(tǒng)，證明這種方法可以被移植到高科技領(lǐng)域之外。
上世紀(jì)90年代末，巴西政府開(kāi)始對(duì)國(guó)內(nèi)的貨運(yùn)鐵路進(jìn)行私有化。由于政府幾十年來(lái)疏于管理，巴西貨運(yùn)鐵路的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)幾近崩潰：一半的鐵路橋需要修復(fù)，五分之一面臨坍塌的危險(xiǎn)；20個(gè)過(guò)時(shí)幾十年的蒸汽火車(chē)頭仍在使用；鐵路僅占巴西長(zhǎng)途貨運(yùn)的20%，而在大多數(shù)國(guó)家這個(gè)數(shù)字高達(dá)80%。
1997年，ALL公司脫離巴西鐵路管理部門(mén)，開(kāi)始獨(dú)立管理巴西八條貨運(yùn)鐵路中的一條。新的管理團(tuán)隊(duì)接手時(shí)，整個(gè)組織官僚主義盛行，資金流失和冗員問(wèn)題十分嚴(yán)重。公司管理的運(yùn)輸線(xiàn)路極不可靠，以至于收獲季節(jié)時(shí)，該地區(qū)大量農(nóng)作物被廢棄，腐爛在農(nóng)田里。中層經(jīng)理們根本不知道如何解決問(wèn)題，常常各行其是地推動(dòng)自己管轄區(qū)域內(nèi)的計(jì)劃，損壞了公司的整體利益。
為了扭轉(zhuǎn)局面，管理團(tuán)隊(duì)決定采取“簡(jiǎn)單法則”的方式推進(jìn)下一步的工作。讓我們看看這種方法如何幫助ALL公司的高管們根據(jù)本地環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，建立跨部門(mén)協(xié)作，并更好地做決策。
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與公司目標(biāo)保持一致，為了設(shè)定一個(gè)清晰的前進(jìn)方向，高管們?cè)O(shè)定了公司的四個(gè)優(yōu)先任務(wù)：削減成本；擴(kuò)大對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)的服務(wù)以增加收入；選擇性地對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行投資；建立一個(gè)進(jìn)取型的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)公司只有1500萬(wàn)美元的資金，這還不到資金需求量的十分之一。與此同時(shí)，公司急需升級(jí)基礎(chǔ)設(shè)施和火車(chē)來(lái)增強(qiáng)服務(wù)能力。因此，管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為資金分配是阻礙公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵瓶頸。
隨后，ALL公司的CEO組建了一個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)“簡(jiǎn)單法則”，對(duì)資金花費(fèi)進(jìn)行優(yōu)先化控制。這個(gè)法則規(guī)定任何投資提案必須：
為公司增收掃清障礙；預(yù)支投入在同類(lèi)提案中最少；效果立竿見(jiàn)影（而不是在長(zhǎng)期內(nèi)見(jiàn)效）；能對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行二次利用。
“簡(jiǎn)單法則”能確保公司的關(guān)鍵決策和公司目標(biāo)保持一致。此外，它能將公司寬泛的目標(biāo)，比如擴(kuò)大對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)的服務(wù)和削減成本等，轉(zhuǎn)化為清晰的指導(dǎo)方針，便于公司的管理層和基層員工理解和執(zhí)行。“簡(jiǎn)單法則”也避免人們陷入因選擇過(guò)多導(dǎo)致的麻痹狀態(tài)。
因地制宜
ALL公司的員工在理解這些簡(jiǎn)單法則及其背后的原理后，提出了一系列創(chuàng)新性的提案，這些提案都來(lái)源于他們的日常工作。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在新設(shè)備上一擲千金時(shí)，ALL公司修復(fù)了報(bào)廢車(chē)庫(kù)中退役的引擎，從非洲貨運(yùn)公司購(gòu)買(mǎi)了二手火車(chē)頭，用廢棄停車(chē)站中的鐵軌替換了主干道上損壞的部分。一位一線(xiàn)員工提出增加燃料箱的容量來(lái)提高火車(chē)的行駛距離，這大大縮短了收獲季節(jié)火車(chē)的停運(yùn)時(shí)間。
這些別出心裁、自下而上的投資方案與公司過(guò)去的投資決策大相徑庭。過(guò)去巴西鐵路管理部門(mén)會(huì)制定詳細(xì)的投資計(jì)劃，這使得當(dāng)?shù)貑T工無(wú)法發(fā)揮自己的創(chuàng)意和判斷力。原來(lái)的投資系統(tǒng)效率確實(shí)很高，但新管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，在公司所處的這個(gè)歷史時(shí)期，對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)性比效率更加重要。
1. 創(chuàng)建協(xié)作機(jī)制——為什么要用“簡(jiǎn)單法則”？
公司戰(zhàn)略常常因跨部門(mén)協(xié)作的缺失而無(wú)法執(zhí)行。當(dāng)不同的業(yè)務(wù)單元、職能或分公司之間持有截然不同的世界觀，誤解的產(chǎn)生是難以避免的。員工常常將問(wèn)題的根源歸結(jié)于其它部門(mén)同事的無(wú)能或不信任，你常常會(huì)聽(tīng)到類(lèi)似的抱怨：“那些財(cái)務(wù)部（或市場(chǎng)部等）的蠢蛋搞砸了一切。”ALL公司也不例外，每個(gè)職能部門(mén)都有自己評(píng)估投資提案的方法和標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然還有對(duì)其它部門(mén)長(zhǎng)期的不信任。
ALL公司的跨部門(mén)小組成員囊括了每個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人及CEO本人，他們一起制定公司的戰(zhàn)略法則。這些法則就像一個(gè)簡(jiǎn)明的跨部門(mén)合約來(lái)指導(dǎo)公司決策。這種經(jīng)過(guò)協(xié)商的決策標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有損壞公司內(nèi)部的權(quán)衡，工程師們依舊追求巧妙的解決方案而不是敷衍了事，而銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)依舊盡力滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。這些簡(jiǎn)單法則提供了一個(gè)各部門(mén)共同評(píng)估特定提案的協(xié)商框架。
ALL公司的“簡(jiǎn)單法則”迫使管理者們慎重決策，從而限制了感情用事和辦公室政治對(duì)決策的影響。為避免產(chǎn)生誤解，團(tuán)隊(duì)成員盡力去提高這些法則的透明度。他們與那些不直接涉及到資本分配的同事談話(huà)，使他們理解公司的決策。透明并不意味著所有人都滿(mǎn)意公司的每一個(gè)決策，但它能減少因無(wú)能或辦公室政治帶來(lái)的不理想結(jié)果。
2. 做出更好決策——為什么要用“簡(jiǎn)單法則”？
很多人相信復(fù)雜的問(wèn)題需要使用復(fù)雜的決策模型。例如，要篩選投資項(xiàng)目，ALL公司可以預(yù)測(cè)每一個(gè)潛在投資機(jī)會(huì)的未來(lái)現(xiàn)金流，或者根據(jù)現(xiàn)時(shí)凈值對(duì)所有提案進(jìn)行排名。但是，和大多數(shù)復(fù)雜的戰(zhàn)略模型一樣，這種方法和“簡(jiǎn)單法則”相比有很多缺點(diǎn)。
首先，復(fù)雜模型要添加許多變量，這會(huì)導(dǎo)致決策者給予一些次要方面過(guò)多的權(quán)重。此外，復(fù)雜模型會(huì)產(chǎn)生類(lèi)似黑箱模型的不透明性，這使得模型使用者無(wú)法根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、判斷和常識(shí)對(duì)這些模型進(jìn)行測(cè)試。當(dāng)然，復(fù)雜模型還需要海量的數(shù)據(jù)，計(jì)算機(jī)錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)提高，并且這些模型對(duì)一些不可知的變量，如顛覆性科技，只能作出假設(shè)，一旦這些假設(shè)是錯(cuò)誤的，模型產(chǎn)生的所有結(jié)果都會(huì)作廢。
在短短三年內(nèi)，ALL公司在巴西的鐵路運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)收入提高了50%，稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)（EBITDA）提高了兩倍。2004年上市時(shí)，公司已成為拉丁美洲最大的獨(dú)立物流公司，擁有拉丁美洲覆蓋范圍最廣的鐵路系統(tǒng)。ALL公司以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化已名聲在外，被評(píng)為巴西當(dāng)年的最佳雇主之一。
“簡(jiǎn)單法則”的制定法則
過(guò)去十年里，我們幫助很多機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)并應(yīng)用這種制定戰(zhàn)略的“簡(jiǎn)單法則”。最近，唐納德與青年總裁組織（Young Presidents’ Organization，一個(gè)由45歲以下的公司創(chuàng)始人、CEO和董事長(zhǎng)組成的協(xié)會(huì)）的成員們合作，將他們的一些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為幾條準(zhǔn)則：
1. 找到戰(zhàn)略瓶頸——如何制定“簡(jiǎn)單法則”？
制定“簡(jiǎn)單法則”的第一步，是找出阻礙組織實(shí)現(xiàn)其主要目標(biāo)的矛盾、機(jī)會(huì)和投資超出可用資源的地方。這種瓶頸可能是一個(gè)流程，例如ALL公司的資金分配問(wèn)題。有時(shí)這種瓶頸只是一個(gè)寬泛流程中的組成部分，例如與我們合作的一家公司，起初他們認(rèn)為其主要瓶頸是贏得客戶(hù)，后來(lái)很快發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)在于對(duì)提案的初期分析。
我們的忠告是：瓶頸應(yīng)該是一個(gè)相對(duì)具體的、定義精確的流程或流程步驟，而不是一個(gè)寬泛的目標(biāo)。例如，提高產(chǎn)品質(zhì)量這一目標(biāo)需要耗費(fèi)大量時(shí)間，且需要通過(guò)整個(gè)組織內(nèi)部數(shù)以千計(jì)的決策和舉措完成。要覆蓋所有上述的舉措需要無(wú)數(shù)鼓勵(lì)性的規(guī)則，例如“發(fā)現(xiàn)并對(duì)提高質(zhì)量的舉措進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)”，而不是簡(jiǎn)單明確的規(guī)則，例如“投資項(xiàng)目必須對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行二次利用”。
當(dāng)然，大部分組織都面臨不止一個(gè)瓶頸。擁有足夠的人才、現(xiàn)金、注意力或跨部門(mén)協(xié)作只存在于管理層的美夢(mèng)中。開(kāi)發(fā)“簡(jiǎn)單法則”的目的不是為了解決企業(yè)的所有矛盾。管理者們應(yīng)該聚焦于法則能發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵區(qū)域。換言之，他們需要花時(shí)間來(lái)尋找組織中最緊迫的瓶頸。
IDEO公司創(chuàng)立初期，他們常常想跳過(guò)頭腦風(fēng)暴的環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入原型設(shè)計(jì)。公司的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)他們最缺乏的資源是偉大的創(chuàng)意，而前期頭腦風(fēng)暴的時(shí)間越長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)出偉大創(chuàng)意的可能性就越高。于是他們認(rèn)為缺乏頭腦風(fēng)暴是公司面臨的一個(gè)戰(zhàn)略瓶頸。為此他們?cè)O(shè)計(jì)出了一些簡(jiǎn)單法則來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，并將這些法則印到公司會(huì)議室的墻上，其中包括“不要急于判斷”、“鼓勵(lì)奇思妙想”和“好點(diǎn)子多多益善”等。
